最佳實踐文檔博物館和藝術中心
文檔在博物館的良好做法和當代藝術中心
2007年1月
簡介
三以往的做法
一般情況下，任何政府，打算更新或創建一個藝術機構考慮到標準和相關的文化旅遊景點，城市環境退化的恢復，本地外展/自主/狀態等機會。 沒有低估這 些參數，
第一個標準還是不錯的，在這方面的做法是之前設置或平行的文化項目，要應對新的設備。 為了澄清，第一，字符或功能：建立一個集合（博物館），鼓勵藝術和社會擴散（藝術/ kuntshalle中心），或這兩種雜交（博物館，藝術中心）的基本功能。 二，臨時地址，包括收集和/或活動（現代，當代或未來的承諾）。 三，定義集合/活動（地方，區域，國家，國際）地域範圍確定，反過來，他們的關係的範圍。 總之，這是設置的新機構的藝術身份：藝術項目。
第二個很好的做法，考慮到的意見，參與和實現最大可能的共識，在藝術世界的專家和利益相關者的藝術項目的定義。 只有一部分的藝術項目，公共管理授權，以評估經濟的努力，將需要新的或翻新的設備（或建築物的建設，採購，計劃工作人員康復），如果你承擔自己的費用或參加其他公共或行業私人機構的董事會，選擇並聘請藝術指導，並選擇和聘用的順序建築師。
以下這些步驟是第三個很好的做法之前。
1。 管理結構
1。 1，管理目標
西班牙憲法和自治章程規定的所有公民文化的普遍權利。 因此，公共機構有責任確保和保證有精確的機構，服務面向社會，考慮到這一權利的行使，制定文化活動，在我們的例子就當代藝術的創作和傳播與提供教育和建設的最終目標的公民精神。
1.2形式的政府
博物館的管理結構的設計應以方便和滿足該機構的短期和長期的計劃實施的目標決策。 在我國基本上有兩種管理形式，影響我們的博物館和藝術中心：目前，有很大一部分取決於它們有機地或者是對相關的公共文化服務部門的一部分，沒有任何自主權樣，財務管理或非法人。 對此，除其他事項外，防止必要的靈活性，這種性質的機構必須以履行其目標很容易使他們脆弱，易受傷害。 面對這樣的藝術中心，其他機構提供更大的自主權下的國家機關，公共基金，信託，自治團體等公式那種程度。 這些模型提供了對前一個優點：提供了更大的操作靈活性和效率，促進該機構的能力得到了政府的額外資金，使之更強大和獨立。 博物館和當代藝術的管理結構必須服務於組織及其與社會連接的能力。 這種結構的特點是必須在充分的自主權，其主要目標的原則，是確保項目的可行性，監測他們的速度和連貫性，促進外部審查，以確保必要的財政資源，並幫助籌集資金和服務額外的。 這些結構必須也往往隨著時間的推移耐用。
1.3 領導機構
管理機構制定，需要建立廣泛的主要目標的機構，如在章程中明確體現了博物館的翻譯任務，管理機構的組成和運作的基本規則。 如果有必要，這個監管機構可 能有一個執行委員會。 El Órgano de Gobierno ha de velar por que el Proyecto Museístico, documento clave que proporciona identidad, visión y valores propios a la institución, presentado por el Director, se lleve adelante en los términos en que fue aprobado. Asimismo, en estrecho contacto con la Dirección, creará los mecanismos adecuados para el correcto seguimiento de las actuaciones en pos de estos objetivos, con transparencia y salvaguarda de los intereses públicos. Los Planes Estratégicos, redactados periódicamente por la Dirección, desarrollan el Proyecto Museístico y prevén las actividades y los medios concretos para periodos de tiempo determinados.
1.4. Gestión económica
Para una correcta gestión del museo será necesario que los presupuestos del gobierno nacional, autonómico o local contemplen una dotación presupuestaria anual suficiente para alcanzar los objetivos culturales propuestos. Este presupuesto debe estar garantizado por el Órgano de Gobierno, asegurando que siempre se dispondrá de los medios económicos necesarios para desarrollar aquello para lo que la institución ha sido creada. El presupuesto global puede estar integrado por recursos públicos y privados, complementando estos últimos a los primeros. Para ello, los responsables de la institución colaborarán con la Dirección para localizar y estimular a quienes puedan aportarlos desde el sector privado. En todo caso, la consecución de recursos económicos privados no debe dar lugar a la disminución de los recursos públicos que deben garantizar el buen funcionamiento de la institución museística.
1.5. Gestión del personal
Un organigrama laboral acorde con los objetivos deseados es decisivo para el funcionamiento ágil, eficaz y ordenado. Encabezado por la Dirección, el organigrama (1) debe ser propuesto o aceptado por ésta. En los museos o centros de arte dependientes de las administraciones públicas, los “puestos de confianza” deberían limitarse a los cargos más estrechamente ligados al proyecto del director, como el de subdirector o el de gerente. El personal funcionarial llega al museo a través de las oposiciones al Cuerpo Facultativo de Conservadores de Museos y los Cuerpos de Ayudantes y de Auxiliares de Archivos, Bibliotecas y Museos (o similares en las Comunidades Autónomas). La ausencia de especialización entre los Conservadores de Museos crea actualmente una disfunción y una carencia en los museos y centros de arte contemporáneo. Se hace necesaria la promoción de dicha especialización, acompañada de un mayor énfasis en las materias contemporáneas, actualmente muy escasas, dentro de los temarios de oposición a los mencionados cuerpos administrativos. Ante esta situación, sería preferible la contratación, a partir de una Relación de Puestos de Trabajo aprobada por la Administración competente, de personal laboral a través de oposiciones (transparentes y publicitadas) con temarios acordes a las características de cada plaza, en las que se valore además la experiencia profesional. El objetivo es consolidar una plantilla preparada y estable para el museo o centro de arte.
1.6. Gestión de los equipamientos
Por último, un elemento estructural de gran importancia es el lugar físico donde el museo y centro de arte despliega sus actividades, ofreciéndolas a la sociedad: un equipamiento arquitectónico que posea las características físicas, espaciales y tecnológicas adecuadas a los objetivos perseguidos, asegurándose su idoneidad y el buen mantenimiento del mismo.
2. EL PATRONATO
2。 2. El Patronato y sus funciones
Toda institución artística de titularidad pública deberá de configurarse sobre tres órganos o estamentos con unas competencias y funciones bien definidas: Patronato, Dirección y Equipo Técnico. Cada estamento contará con unos estatutos, reglamentos o contratos que regulen sus funciones, establezcan el ámbito y los límites de sus competencias y garanticen la máxima estabilidad y colaboración en el desempeño de sus respectivas responsabilidades. La colaboración mutua facilitará el trabajo pero estos tres estamentos no son vasos comunicantes. Un esquema correcto de relaciones sería:
Patronato > < Dirección > < Equipo técnico
El órgano colegiado de gobierno de una institución artística es el Patronato. Dado, por un lado, el carácter técnico-científico de la institución museo/centro y, por otro, la conveniencia de mejorar su financiación, la administración titular del museo/centro delegará el gobierno de la institución en el Patronato. Se trata de una delegación de funciones basada en la confianza en la competencia profesional de los expertos (científicos) y en la capacidad de la sociedad civil (coleccionistas, empresarios, patrocinadores, usuarios, asociaciones, colectivos etc.) de atraer fondos artísticos (donaciones, depósitos, convenios de colaboración) y/o aumentar los recursos económicos del museo/centro. Las funciones básicas de un Patronato serán de tres tipos: científicas, económicas y administrativas. Principales funciones científicas: Dar soporte y colaborar con la Dirección. Velar por el respeto al Proyecto Artístico. Evaluar el cumplimiento y los resultados del contrato/programa de la Dirección. – Conocer y autorizar las adquisiciones propuestas por la Dirección. – Conocer y aprobar el programa anual de actividades. – Conocer y aprobar las comisiones asesoras creadas por la Dirección. Principales funciones económicas: – Conocer y aprobar los presupuestos anuales. – Velar por el adecuado uso de los recursos económicos. – Atraer recursos económicos privados. – Aumentar los fondos de la colección a través de daciones, donaciones o depósitos. Principales funciones administrativas: – Elegir a la Dirección (o delegar en una comisión o jurado). – Mediar y contextualizar la labor de la Dirección y su equipo con la institución titular y los patronos privados. – Defender la autonomía de la Dirección frente a injerencias extra-artísticas. – Impulsar el desarrollo y la implantación del museo/centro de arte en la sociedad y el cumplimiento de sus objetivos.
2。 3. Composición de los Patronatos
La composición del Patronato garantizará la presencia de representantes de la administración pública titular, de miembros de la sociedad civil y de expertos y científicos. Se propone, la siguiente proporcionalidad atendiendo a las funciones antes detalladas y como garantía de su competencia:
Representantes de la administración titular: 20-33 %
Representantes de la sociedad civil: 20-33 %
Expertos y científicos: 33-50 %
El Proyecto Artístico orientará el perfil técnico-profesional de elección de los patronos científicos. Un estamento científico de perfil local proporcionará un exhaustivo conocimiento del tejido social, cultural y artístico del ámbito geográfico en el que actúa el museo/centro, pero limitará la también necesaria mirada hacia otros contextos y horizontes más amplios. Por el contrario, la presencia sobredimensionada de expertos internacionales acercará la institución a las pulsiones artísticas y culturales mundiales, pero dificultará la imprescindible mirada sobre la realidad local. En éste sentido, una buena práctica en la determinación de los perfiles responderá –insistimos- al Proyecto Artístico y procurará un adecuado equilibrio entre las ventajas y amenazas descritas.
2.4 選舉董事會
該博物館/中心行政首長具有董事會成員當選的合法性和問責制。 首先蓋，當然，直接代表空格。 這裡擷取的經濟支持，並提出獲得代表（社會工作儲蓄機構管理人員，金融機構或企業贊助商，收藏家和民間社會的其他管理人員贊助補充：協會，團體，用戶等）。 他對委員會的任期須遵守穩定的財政捐助或建議，捐贈或收取按金的工作。 一旦你已經決定了選擇科學的標準配置文件之間的批評，理論和歷史的當代藝術的教學，以及藝術家，思想家和他的藝術項目相關的其他學科專業的專家們提出的專家。 董事會同意，並進行公開的規則，以避免其成員利益衝突的項目，收購和博物館資金的可能性損害。 這將是明確的事先策劃什麼特別的雇主可以在博物館展覽或參加其他板。 藝術家誰是董事會成員將在博物館個展，其工作不能在中，他們重視它期間獲得的。 任何董事會成員誰是收藏家（作為個人，基金會或公司）必須申報，並避免與博物館在這方面的競爭。 博物館不獲取或存儲重挫作品或由董事會成員所擁有的藏品。 雇主誰是董事會的部分應宣布它的業務領域，在其經營業務，並避免在相關的服務或商品，可能直接或間接受益的企業參與採購的任何決定。 這種好做法要注意制度的國際博物館協會頒發的倫理規則。 建議對有限的時間期限為董事會成員的科學部分取代。 在這種情況下，博物館/中心主任可提名的候選人的信任。 然而，確保專家的必要多元化，以避免多數“圈養”的計劃管理。 反复的情況下將導致作為最終成員的董事會會議。
3， 地址
首長具有博物館或藝術中心的首要責任。 為了有效地履行其使命，應充分支持該機構的所有理事機構。
3.1 選擇主任
這項比賽是由哪些董事選擇的基礎上，基本規則體系如下：
A. 關於新主任的任命決定是博物館的董 事會（其中，此前已改組為在本文件第2條提出）的責任。 董事會可尋求一個委員會的意見，有名望的人士組成，在有關（藝術生產，言論自由和藝術傳播，資產管理）部門，審查的申請獨立。 這個諮詢委員會應由董事會同意。 在中心和博物館面向全國和國際上，建議該委員會與外國專家了。
B. 董事會應編制並出具了詳細的位置和合同（比賽進行廣告和競爭中）條件的規定要求。 此外，非約束性，可邀請名義上考慮相應的專業人員的較量。 最後，一旦有合適的人選由董事會選擇，這種選舉應提出政府的責任確認。 建議的合同足夠大，以確保程序的開發簽字儀式。 C. 為管理職位的候選人必須向董事會和委員會不僅是一個完整的簡歷來證明自己的優點和經驗，也有具體的項目或博物館的設施，以及專門為因合約期。 對於設計的起草，召集人將提供一切有關的博物館或藝術中心必要的信息利益相關者。 在進一步協商的情況下，新的數據將被公佈在選拔過程中的所有參與者。
3.2 採購經理
我們必須尋求行政安排（公共實體，國家機構和其他支持區域或地方主管部門），使在工作圖署長的形狀。 董事必須脫離合同關係的政策長期持續，因此他們建議為期五年的合同。 該項目的失敗，該主任介紹了競賽或其他原因引起的體重可能導致合同終止前完成。 在這種情況下，董事會應解除合同的，必須給予明確的解釋他們決定向持有人及公共管理。 相比之下，處長工作滿意度應導致五年後，他的續約，對於類似的時期，並呼籲由處長介紹了這些年的新項目。 我們的目的不是由任何一方再次被通知必須提前一年，並為通過一個新的主任競爭選擇過程必須立即開始。
3.3 不兼容的主任
政府應保護署署長，使您可以充分參與和專責的薪酬預算。 導演將防止任何外來的藝術與貿易或私人收藏家博物館活動的發展。 例外情況下，作為一個在某些方面的專家，可能是在館外的項目參與接受：在這種情況下你應該通知董事會。
4，當代藝術博物館的社會角色會社
在過去的一個世紀，致力於當代藝術博物館經歷，不僅在我國和周邊國家的顯著增長，但重要的修改目標和內容，以任何方式無關的藝術生產方式的變化產生於二十世紀後期和本世紀上半葉。 這給了對傳統博物館機構的特殊性和獨特性，更在當代藝術博物館中心突出。 當代藝術博物館有責任比其他博物館等，其關係到現在。 它的主要功能是合法化或作品或藝術家，要么，或進到了歷史的審判。 有什麼區別歷史博物館（在保護和收藏品，其有形的研究聚焦）是其鼓勵和傳播我們這個時代的藝術創造（智力活動作為非物質文化遺產的社會價值理解）不可缺少的任務並促進他們的接待。 可以設想的博物館不僅作為一種藝術作品的容器，但作為藝術行為實驗室開放給世界不斷變化的經驗和語言，使它們可見。 因此，他們都生產基地，為藝術家創造的提案作為當代藝術的研究和實踐研究的今天。 因此，該博物館或藝術中心的正常運作的評價，並認為，作為傳統上是做的，參觀人數，應針對不同的其他管理指標
（2）。 從上面的如下，當代藝術博物館和中心，並致力於當代藝術機構應該更加開放，創造性的思維，不是教條或disciplinarians。 因此，它是一個動態的博物館對社會結構的維持它的概念，致力於信息和話語的語言和當代教育的需要，並在不斷的溝通與其他文化機構，建立動態網絡和夥伴關係與其他博物館以及國家和國際範圍。 根據上述規定不得解釋為良好做法，作為博物館和藝術中心的社會角色，如下：收集和保存了二十世紀的藝術遺產和當代激 活一個新的公共資產，雙方組成錄像藝術，網絡藝術，軟件藝術，等等：作為無形資產項目objectual藝術作品。 投資的構想和新的作品產量在合併（I + D +在視覺藝術I）過程中的藝術家其資源的很大一部分。 報告至少每年一次，不僅向董事會（作為規範），而且還通過媒體公民，採購計劃，展覽方案和活動計劃主任。 保持良好的職業實踐基礎上的關係與藝術家和策展人與它們合作：為勞動或服務費，尊重版權，正式的書面合同協議，等等。 在事件的博物館將資助工作的生產，建議在與藝術家和畫廊推進談判，如果你是收購的博物館，或者是銷售，以及在什麼條件。 發展合作方案和國際投影，整合和促進地方，區域，國家和國際合作網絡。 鼓勵並服務於當地的藝術創作環境，促進其社會和文化環境和社會通過教育和培訓，並注意不同的觀眾和他們的創作領域的合作。
5， 目的和範圍本文件
這個最佳實踐文件是在2006年6月開始，文化部之間，對當代藝術的當代藝術畫廊協會董事協會，視覺藝術評審委員會，藝術研究所討論的結果當代，視覺藝術家協會和西班牙畫廊協會聯盟聯盟。 這些討論假設，該部承認這樣的部門，它是通過合作夥伴關係的闡述。 該文件不涉及規範性承諾，只對那些機構採用在任何情況下，可能涉及另一方面的政治責任感和文化機構撤出，將具有時代控制時去通過實施這些建議表示此處。 文化部沒有自己的這些最佳做法，並鼓勵區域和地方行政當局採取行動。
（1）數量在一個人M.組織 或C。 A. 取決於幾個因素，因此變量。 這兩個問題在這個問題上影響最大的是： -中心或博物館的建築尺寸-它的年度財務預算假設M. 或C。 A. 中等大小，理想的組織：
*一個地址，地址+秘書處
*一個從永久收藏（如有）代理，
*一個負責臨時展覽
*一個教育署官員
*一個圖書館與信息科學學院負責，
*一個負責刊物
*一個負責會計及人事
*主管的溝通，
*一個負責市場營銷
*一個負責基礎設施和設備和保險。
視覺藝術家聯盟
導演協會當代藝術
協會當代藝術畫廊
批評者會視覺藝術學院當代藝術
聯盟的西班牙畫廊協會
文化部
