Рекомендації документа Музеї та центри
ДОКУМЕНТ ПЕРЕДОВОЇ ПРАКТИКИ У МУЗЕЇ ТА Центр сучасного мистецтва
Січень 2007
ВСТУП
Три попередніх практик
Загалом, будь-який уряд, який має намір оновити або створити мистецький заклад враховує критерії та можливості, пов'язані з культурною пам'яткою туризму, відновлення деградованих міських умовах, місцеві аутріч / автономією / штат і т.п.. Не применшуючи ці аргументи,
Перший стандарт або хороша практика в цій області будуть встановлені до або паралельно культурний проект, що ви хочете мати справу з новим обладнанням. Щоб уточнити, по-перше, характер і функції: створення колекції (музею), заохочувати художнє й соціальне дифузії (центр мистецтва / kuntshalle), або гібридизації цих двох основних функцій (музей, художній центр). По-друге, тимчасову адресу покриття збору та / або діяльності (модерн, сучасний, прихильність до майбутнього). По-третє, визначити територіальну сферу збору / діяльності (місцевий, регіональний, національний, міжнародний), щоб визначити, в свою чергу, в сферу їх взаємин. Загалом, це встановити художню особистість нового закладу: Арт-проект.
Друга хороша практика, щоб врахувати думки, участь і досягнення максимально можливого консенсусу між експертами та зацікавленими сторонами у світі мистецтва у визначенні художній проект. Тільки частина художній проект, державне управління має право оцінити економічні зусилля, які зажадають нових або відремонтованих обладнання (будівництво або реконструкція будівель, закупівля, співробітники програми), якщо ви берете на себе їхні витрати або взяти участь в інших державних або галузі приватний інститут Ради піклувальників, вибирати і наймати напрямки мистецтва і вибрати і найняти архітектора, в такому порядку.
Після цих кроків є третім хорошою практикою раніше.
1. СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ
1. 1. Завданнями управління
Іспанська Конституція та Статут Автономії встановлює універсальне право всіх громадян на культуру. Таким чином державні установи несуть відповідальність за забезпечення та гарантія того, що Є точні агентств, сервіс-орієнтованого суспільства і з урахуванням цього права, розвивати культурні заходи в нашому випадку відносно створення та розповсюдження сучасного мистецтва з кінцевою метою забезпечення освіти та побудови громадянського духу народу.
1,2 форм правління
Структур управління музеями повинні бути розроблені для полегшення прийняття рішень для досягнення цілей установи та реалізації своїх планів короткостроковій і довгостроковій перспективі. У нашій країні Існують в основному дві форми управління, які впливають на наші музеї та художні центри: В даний час велика частина залежить від них органічно або входять до складу відділів культури пов'язане державної служби, без будь-якої автономії фінансовий менеджмент або некорпоративні. Це, серед іншого, перешкоджає гнучкість, необхідну для заснування такого роду повинні мати, щоб виконувати свої завдання з легкістю робить їх крихкими і уразливими. Зіткнувшись з такого роду мистецькі центри, інші установи з більшим ступенем автономії за формулою для державних органів, громадських фондів, трастів, автономних органів тощо. Ці моделі забезпечують переваги в порівнянні з попередньою: забезпечення більшої гнучкості в експлуатації та ефективності, полегшити можливість установи, щоб отримати додаткові кошти на управління і зробити його більш сильним і незалежним. Структур управління музеями і сучасне мистецтво має служити організації та її здатність з'єднатися з суспільством. Такі структури повинні характеризуватися принципу повної автономії та його основні цілі полягають у забезпеченні життєздатності проекту, контроль за їх швидкості і послідовності, що полегшує зовнішній контроль, щоб забезпечити надання необхідних фінансових ресурсів і допомогти зібрати кошти та послуги додаткових. Ці структури повинні також мають тенденцію бути міцним з плином часу.
1.3. Керівні органи
Адміністративна рада заснував для встановлення широкої основних завдань інституту, як це відображено в Статуті, в якому чітко перекладати місії музею, склад Адміністративної ради та основні правила експлуатації. При необхідності, цей керівний орган, можливо, Виконавчий комітет. Керівний орган повинен гарантувати, що музей проект, ключовий документ, який забезпечує ідентичність, бачення і цінностей установи, представлені Генеральним директором, бути перенесені в умови, в яких він був схвалений. Крім того, в тісному контакті з керівництвом, створить належні механізми для належного контролю за діяльністю по досягненню цих цілей, з прозорістю та захисту громадських інтересів. Стратегічні плани, складені періодично департаменту розробки музейних проектів і забезпечують діяльність і практичні засоби для періодів часу.
1.4. Економічне управління
Для належного управління музей потрібні національні бюджети, регіональні чи місцеві споглядати річний бюджет достатнім для досягнення культурних цілей пропонується. Цей бюджет повинен бути гарантований Адміністративною радою, гарантуючи, що у вас завжди є фінансові засоби для розвитку, для якого організація була створена. Загальний бюджет може складатися з державних та приватних ресурсів на додаток другого до першого. З цією метою установи, відповідального за роботу з управління для виявлення і заохочення тих, хто може внести свій внесок з боку приватного сектора. У кожному разі, прагнення до приватної економічної ресурси не повинні призвести до скорочення державних ресурсів має забезпечити належне функціонування установи музею.
1.5. Управління персоналом
Організації праці відповідно до бажаної мети має вирішальне значення для нормального функціонування, ефективної та впорядкованою. Очолюваний директором організації (1) повинні бути запропоновані або прийняті нею. У музеях і художніх центрів залежить від уряду, «з позиції довіри" мають бути обмежені витрати більш тісно пов'язані з директором проекту, а заступником директора або менеджера. Цивільний персонал служби приходять до музею через опозицію корпусу кураторами музею та Корпусу Допоміжні Помічники і архівів, бібліотек і музеїв (чи аналогічними за своїми регіонам). Відсутність досвіду серед музейних працівників в даний час створює дисфункція і відсутність в музеях і сучасного мистецтва. Необхідно просувати цей досвід, разом з великим акцентом на сучасні сюжети, зараз дуже мало, в опозиції до порядку денного вищезазначених адміністративних органів. У цій ситуації було б краще, щоб найму з переліку вакансій затверджений компетентним органом, співробітники працюють через опозицій (прозорий і громадськості) з порядку денного відповідно до характеристик кожного квадрата, в якому Також цінується досвід. Метою є створення стабільної робочої сили підготовлені для музеї чи арт-центру.
1.6. Управління обладнанням
Нарешті, основним структурним елементом є фізичне місце, де музей і центр мистецтв розгортає свою діяльність, пропонуючи суспільству: архітектурна команда, яка володіє фізичними характеристиками, простору і відповідних технологій з цілями, переслідуваними, забезпечуючи їх відповідність і хороше обслуговування.
2. РАДА
2. 2. Ради та її функції
Все у власності держави арт-інституції повинні бути налаштовані на трьох органів або маєтки з чітко визначеними повноваженнями і функціями: Рада, управління та технічної команди. Кожен нерухомості буде включати в себе статутів, правил або угод, що регулюють його функцій, встановити обсяг і межі їх кваліфікації та забезпечення максимальної стабільності та співробітництва у виконанні своїх обов'язків. Взаємне співробітництво буде сприяти роботі, але цих трьох станів, не сполучених посудин. Правильну картину відносин було б:
Опікунська> <address> <Технічне оснащення
Колегіального керівного органу установи мистецтва є Правління. Бо, з одного боку, науково-технічна установа музей / об'єкту і, по-друге, бажаність покращення фінансування, глава адміністрації музею / центр делегував уряду ради установи. Це делегування функцій на основі впевненості в професіоналізмі фахівців (науковців) і потенціалу громадянського суспільства (колектори, роботодавців, спонсорів, користувачів, асоціації, групи і т.д..) Мистецтво по залученню коштів (грантів , депозити, угоди про співробітництво) та / або збільшити ресурси музей / центру. Основними функціями ради будуть трьох типів: наукові, економічні та адміністративні. Основні наукові функції: підтримувати і співпрацювати з керівництвом. Забезпечувати повагу арт-проект. Оцінка дотримання і виконання договору / управління програмою. - Розуміння і затвердити пропозицію про придбань з боку керівництва. - Розглянути та затвердити річної програми діяльності. - Розглянути та затвердити консультативних комітетів, заснованих Радою. Основні економічні функції: - розглядати і затверджувати річні бюджети. - Забезпечення належного використання економічних ресурсів. - Залучення приватних фінансових ресурсів. - Збільшення фінансування колекцію рекомендацій за рахунок пожертвувань і внесків. Основні адміністративні функції: - Виберіть адресу (або делегувати комісії або журі). - Засоби масової інформації та контекст роботи Управління та його команда на голову установи та приватні підприємці. - Щоб захистити автономію управління проти екстра-мистецького втручання. - Сприяти розробці та реалізації музей / арт-центр в суспільстві та виконання своїх цілей.
2. 3. Склад піклувальників
Склад ради буде забезпечити присутність представників нинішнього уряду, представниками громадянського суспільства та експертів і вчених. Пропонується, наступні пропорційності функції, як описано вище і забезпечення їх компетенції:
Представники адміністрації заголовок: 20-33%
Представники громадянського суспільства: 20-33%
Експерти та вчені: 33-50%
Арт-проект допоможе професійного профілю вибір для роботодавців, науковці. Локальний профіль наукова установа забезпечить глибоке знання соціальних, культурних та мистецьких географічний район, в якому вона працює музей / центру, а й обмежити потреба очей в інших умовах і ширші горизонти. З іншого боку, присутність міжнародних експертів негабаритних підхід диски заклади культури і мистецтва світу, але перешкоджати необхідної погляд на місцевих реалій. У цьому сенсі, хорошою практикою при визначенні профілів реагувати, ми наполягаємо-мистецький проект і шукати необхідний баланс між перевагами і загроз, описаних.
2.4. Вибори піклувальників
Глави адміністрації музею / центр має легітимності та підзвітності обраних членів ради. Перша обкладинка, звичайно, прямий простору уявлення. Тут захоплення економічної підтримки і запропонувати доповнення для спонсорства отримані представники (керівники соціальних заощадженнях Робота, керівників фінансових установ та корпоративних спонсорів, колекціонерів та інших представників громадянського суспільства: асоціації, групи, користувачів тощо.). Його перебування на раду за умови дотримання стабільних фінансових внесків або роботи збору рекомендацій, пожертвувань і внесків. Як тільки Ви визначили профіль наукового відбору стандартів укладається між професійними експертами критики, теорії та історії сучасного мистецтва викладання, а також художників, мислителів і фахівців з інших предметів, пов'язаних з його художнім проектом. Рада буде погодитися і оприлюднити правила поведінки, щоб уникнути будь-якого конфлікту інтересів своїх членів на шкоду проектів, придбання і про можливості фінансування музею. Це буде заздалегідь ясно, що роботодавці можуть виключно куратором виставки в музеї або беруть участь в інших дошках. Художники, які є членами ради буде персональні виставки в музеї і його робота не може бути придбана в період, в якому вони додаються до нього. Будь-який член Ради, який колектор (як окремих, фонди або компанії) необхідно оголосити і уникнути конкуренції з музеєм у цій галузі. Музей не набуває і не зберігайте важко робіт або колекції належать члену ради. Роботодавці, які входять до складу Ради має оголосити ділові райони, в яких вони працюють, їх бізнес, і уникати участі в будь-яких рішень, пов'язаних із закупівлею товарів або послуг, які можуть прямо або опосередковано на користь їхньому бізнесу. Цей режим передового досвіду звернути увагу на етичні норми, прийняті на ІКОМ. Рекомендується часткова заміна наукового членів Ради протягом обмеженого періоду часу. У цю обставину, директор музею / Центр можуть висувати кандидатів їх довіри. Тим не менш, забезпечити необхідне безліч експертів, щоб уникнути більшості "полон" програмного управління. Повторне відсутність призведе до засіданнях Ради в якості кінцевого члена.
3. АДРЕСА
Управління має головним обов'язком музей або центр мистецтв. Para cumplir con eficacia su misión debe estar plenamente respaldada por todos los órganos de gobierno de la institución.
3.1. Selección del Director
El concurso es el sistema por el cual los directores son elegidos en base a las normas básicas que se detallan a continuación :
a. La decisión sobre el nombramiento de un nuevo Director es responsabilidad del Patronato del museo (que, previamente, ha de reestructurarse según lo propuesto en el punto 2 de este documento). El Patronato podrá contar con el asesoramiento de una comisión, compuesta por personalidades de prestigio en los sectores interesados (producción artística, discurso y difusión del arte, gestión del patrimonio), que examine con total independencia las candidaturas. Esta comisión asesora deberá ser consensuada por el Patronato. En aquellos centros y museos con carácter nacional y con vocación internacional, es aconsejable que la comisión cuente con expertos extranjeros.
b. El Patronato deberá elaborar y hacer pública una convocatoria en la que se detallarán los requisitos para el cargo y las condiciones del contrato (el concurso se llevará a cabo con publicidad y concurrencia). Además, sin carácter vinculante, podrán invitar nominalmente al concurso a los profesionales que consideren apropiados. Finalmente, una vez elegido el candidato idóneo por el Patronato, dicha elección se propondrá a la confirmación de la Administración responsable. Es recomendable la firma de contratos suficientemente extensos que garanticen el desarrollo de un programa. c. Los candidatos al puesto de Dirección deberán presentar al Patronato ya la comisión no sólo un completo currículo que demuestre sus méritos y su experiencia, sino también un proyecto concreto para el museo o centro, y de forma específica para el periodo causa de contrato. Para la redacción de dicho proyecto, la Administración convocante deberá proporcionar a los interesados toda la información necesaria sobre el museo o centro de arte. En caso de producirse consultas posteriores, los nuevos datos se darán a conocer a todos los participantes en el proceso de selección.
3.2. Contratación del Director
Es necesario buscar fórmulas administrativas (ente público, agencia estatal y otros compatibles con las administraciones autonómicas o locales) que conviertan la figura del Director en una figura laboral. La relación contractual de los directores debe desvincularse de la duración de la legislatura política, por lo que se recomienda, el contrato de cinco años. El incumplimiento del proyecto que el Director presentó al concurso u otras causas de peso pueden llevar a la rescisión del contrato antes de su finalización. En tal caso, debe ser el Patronato el que rescinda el contrato, y debe dar explicaciones claras de su decisión a la Administración titular ya los ciudadanos. Por el contrario, la satisfacción con el trabajo del Director debería conllevar la renovación de su contrato una vez transcurridos cinco años, por un período igual, y previa presentación, por parte del Director, de un proyecto renovado para esos años. La intención de no renovación por cualquiera de las partes debe notificarse con un año de antelación, y el proceso para la selección mediante concurso de un nuevo Director debe ponerse en marcha de inmediato.
3.3. Incompatibilidades del Director
La Administración tutelar deberá presupuestar una remuneración para el Director que le permita dedicarse plenamente y con exclusividad a su cargo. El director evitará desarrollar fuera del museo cualquier actividad vinculada al comercio del arte o el coleccionismo privado. Excepcionalmente, por ser experto en determinada materia, podría ser aceptable su participación en algún proyecto externo al museo: en ese caso, debería comunicarlo al Patronato.
4. EL PAPEL SOCIAL DE LOS MUSEOS Y CENTROS DE ARTE CONTEMPORÁNEO
Durante el pasado siglo, los museos dedicados al arte contemporáneo han experimentado no sólo una proliferación extraordinaria en nuestro país y en los países de nuestro entorno, sino importantísimas modificaciones de objetivos y contenido, de ningún modo ajenas a los cambios en los modos de producción artística producidos en el último tramo del siglo XX y el primer lustro del XXI. Ello los ha dotado de especificidad y singularidad respecto a las instituciones museísticas tradicionales, más acentuadas aún en los centros que en los museos de arte contemporáneo. Los museos de arte contemporáneo tienen una obligación distinta al resto de museos, y es su vinculación al presente. Su función principal no es la de legitimar obras o artistas ni, tampoco, la de hacer o adelantar el juicio de la historia. Lo que los distingue de los museos históricos (centrados en la conservación y estudio de sus colecciones, su patrimonio material) es su irrenunciable tarea de incentivar y difundir la creatividad artística de nuestro tiempo (la actividad intelectual entendida como valor social, como patrimonio inmaterial) así como facilitar su recepción. Los museos se deben concebir no solamente como contenedores de obras de arte, sino como laboratorios de comportamientos artísticos abiertos a las experiencias cambiantes del mundo ya los lenguajes que las hacen visibles. Son, pues, tanto lugares de producción y generación de propuestas de creadores actuales como de investigación y estudio de las prácticas artísticas contemporáneas. Por ello, la evaluación del buen funcionamiento del museo o centro de arte contemporáneo, además de considerar, como se hace tradicionalmente, el número de visitantes, debe atender a otros variados indicadores de la gestión
(2). De lo anterior se infiere que los museos de arte contemporáneo y los centros e instituciones dedicados al arte contemporáneo deben ser lugares abiertos al pensamiento creativo, no dogmáticos ni ordenancistas. Es, pues, necesario un concepto dinámico de museo basado en el tejido social que lo sustenta, comprometido con la información y la educación sobre los lenguajes y discursos contemporáneos, y que esté en continua comunicación con otros tipos de instituciones culturales, estableciendo redes dinámicas y participativas con otros museos y centros de su ámbito nacional e internacional. Con base en las consideraciones anteriores, se entenderán como buenas prácticas, en cuanto al papel social de los museos y centros de arte, las siguientes: Coleccionar y conservar el patrimonio artístico del siglo XX y activar un nuevo patrimonio público de la contemporaneidad, consistente tanto en obras objetuales como en proyectos artísticos intangibles: videocreación, net.art, software art, etc. Invertir una buena parte de sus recursos en la conceptualización y producción de nuevas obras de artistas en vías de consolidación (I+D+I en las artes visuales). Informar al menos una vez al año de los planes del director no sólo al Patronato (como es prescriptivo) sino también a los ciudadanos, a través de los medios de comunicación: compras realizadas y planificadas, programas expositivos y actividades. Mantener una relación con los artistas y comisarios con los que colaboran, basadas en las buenas prácticas profesionales: honorarios por el trabajo o los servicios prestados, respeto a los derechos de autor, formalización de los acuerdos mediante los contratos por escrito, etc. En caso de que el museo vaya a financiar la producción de obra, se recomienda negociar previamente con artista y galería si va a ser adquirida por el museo o si va a comercializarse, y en qué condiciones. Desarrollar programas de colaboración y proyección a escala internacional, integrándose y fomentando las redes de colaboración a escala local, autonómica, estatal e internacional. Alentar y atender la creación de un contexto artístico local, impulsando la colaboración con su entorno social y cultural y la generación de comunidad, mediante programas educativos y de formación y atención a los distintos públicos y sus segmentos.
5. OBJETO Y ALCANCE DE ESTE DOCUMENTO
Este documento de buenas prácticas es el resultado de las conversaciones iniciadas en junio de 2006 entre el Ministerio de Cultura, la Asociación de Directores de Arte Contemporáneo, el Consorcio de Galerías de Arte Contemporáneo, el Consejo de Críticos de Artes Visuales, el Instituto de Arte Contemporáneo, la Unión de Asociaciones de Artistas Visuales y la Unión de Asociaciones de Galerías de Arte de España. Dichas conversaciones suponen que el Ministerio reconoce al sector como tal y también que éste se articula a través de asociaciones. El documento no tiene carácter normativo y sólo supondrá compromisos para aquellas instituciones que lo asuman y sin que en ningún caso pueda suponer el desistimiento de la responsabilidad política y cultural de las instituciones que, por otra parte, dispondrán del control de los tiempos a la hora de ir poniendo en práctica las recomendaciones que aquí se expresan. El Ministerio de Cultura hace propias estas buenas prácticas y anima a que las administraciones autonómicas y locales las adopten.
(1) El número de personas que integran el organigrama de un M. o C. de A. depende de diversos factores y es, por tanto, variable. Las dos cuestiones que mayor incidencia tienen sobre esta cuestión son: – las dimensiones del equipamiento arquitectónico del centro o museo – su presupuesto económico anual Suponiendo un M. o C. de A. de tamaño medio, el organigrama ideal sería:
* una Dirección, + secretaría de Dirección
* un responsable de la Colección Permanente (si la hubiere),
* un responsable de Exposiciones Temporales
* un responsable del Departamento de Educación
* un responsable de Biblioteca y Documentación,
* un responsable de Publicaciones
* un responsable de Contabilidad y Personal,
* un responsable de Comunicación,
* un responsable de Marketing
*un responsable de Infraestructuras y Equipamientos y Seguridad.
Unión de Asociaciones de Artistas Visuales
Asociación de Directores de Arte Contemporáneo
Consorcio de Galerías de Arte Contemporáneo
Consejo de Críticos de Artes Visuales Instituto de Arte Contemporáneo
Unión de Asociaciones de Galerías de Arte de España
Ministerio de Cultura
