Доцумент најбоље праксе Музеји и уметничких центара
ДОКУМЕНТ добре праксе у музејима и савремене уметности ЦЕНТАР
Јануар 2007
УВОД
Три претходна пракса
У принципу, било која влада која намерава да обнови или отворите уметничку институцију узима у обзир критеријуме и могућностима везаних за културне атракције туризма, санација деградираних урбаним срединама, локалне Оутреацх / аутономија / држава, итд. Без потцењивања ове аргументе,
почетни стандард или добре праксе у овој области ће бити постављен пре или упоредо са културног пројекта који треба да се баве са новом опремом. Да разјаснимо, прво, карактер или функцију: подесите колекцију (музеј), подстакне уметничку продукцију и социјалне дифузију (уметнички центар / кунтсхалле), или хибрид ове две основне функције (Музеј, Арт Центер). Друго, привремена адреса обухвата прикупљање и / или активности (модерна, савремена или посвећеност будућности). Треће, дефинисати територијални опсег колекције / активности (локални, регионални, национални, међународни) који ће одредити, заузврат, обим њихових односа. Укратко, она долази да поставља уметнички идентитет нове установе: Уметнички пројекат.
Друга добра пракса да се узме у обзир мишљење, учешће и постићи највећи могући консензус међу експертима и заинтересованим странама у свету уметности у дефиницији уметности пројекта. Само почевши од уметничког пројекта, јавна управа је овлашћена да измери економски напоре да ће захтевати нове или обновљене опрему (изградња или реконструкција објекта, набавке, програмско особље), без обзира да ли претпоставити трошкови ће отићи на друге јавности или индустрији приватни институт одбор, изаберите и запослити правац уметности и одабрати и ангажовати архитекту, у том редоследу.
Након ове кораке је трећа добра пракса унапред.
1. Управљачке структуре
1. 1. Циљеви управљања.
Шпански Устав и Статут аутономије успоставља универзално право свих грађана на културу. Тако јавне институције имају одговорност да обезбеде и гарантују да постоје организми који тачне, сервис-оријентисана друштва и с обзиром на остваривање тог права у културним, у нашем случају се односе на стварање и ширење савремене уметности , са крајњим циљем пружања образовања и изградњи грађанске дух народа.
1.2 облици владе
Руководство музеја структуре треба да буде дизајниран тако да олакша доношење одлука за испуњење циљева институције и спровођењу својих планова у краткорочно и дугорочно. У нашој земљи у суштини постоје два облика управљања који утичу на наше музеје и уметничких центара: У овом тренутку, много зависи од њих или су органски део културе одељења за јавну управу, без икакве аутономије финансијски менаџмент или некорпоративни. Ово, између осталог, спречава неопходну агилност у неку установу ове врсте морају имати како би спровели своје циљеве лако чинећи их крхка и рањива. Суочен са овом врстом уметности центара, других институција са већој аутономији у оквиру формуле за државним агенцијама, јавним фондација, трустова, аутономних тела, итд. Ови модели пружају предности у односу на претходни: обезбедити већу агилност и оперативну ефикасност, повећање капацитета институције да се додатна средства у администрацији и да је јачи и независна. У управљачке структуре музеја и савремене уметности мора да служи организације и њену способност да повезује са друштвом. Такве структуре мора бити окарактерисана по принципу пуне аутономије и његови главни циљеви су да се обезбеди одрживост пројекта, прати њихову брзину и доследност, олакшавање спољну проверу како би се осигурало пружање потребних финансијских средстава и помогне прикупљање средстава и услуга додатна. Ове структуре такође морају да имају тенденцију да буду трајан временом.
1.3 Влада. Органи
Орган управљања је покренут је потребно за оснивање широке кључних циљева установе, што се огледа у неким статутима који јасно превели мисију музеја, састав органа управљања и основна правила пословања. Ако је потребно, ово управљачко тело може имати Извршни одбор. Орган управљања мора да обезбеди да Музеј пројекта, кључни документ који даје идентитет, визију и вредности институцији, који је поднела директора, да се преносе у смислу да је одобрени. Такође, у блиском контакту са руководством, ће створити одговарајуће механизме за адекватно праћење активности за постизање ових циљева, уз транспарентност и заштите јавног интереса. Стратешки планови, састављен периодично од стране руководства, развијати пројекат музеја и пружају практичне активности и средства за наведене периоде.
1.4 економског управљања.
За правилно управљање музеја ће захтевати националне буџете владе, регионалне или локалне созерцавам годишњи буџет довољан за постизање циљева културне предложене. Овај буџет мора бити гарантована од стране Управног тела, обезбеђујући увек ћете имати финансијска средства да развијају оне за коју је институција створена. Укупан буџет може бити састављен од јавних и приватних средстава да допуни га да бивши. У том смислу, институција одговорна за сарадњу са управом да се идентификују и охрабре оне који могу да допринесу их из приватног сектора. У сваком случају, потрага приватних привредних ресурса не би требало да доведе до смањења јавне ресурсе који треба да обезбеде несметан рад музејске институције.
1.5 Управљање персоналом.
Рад организација у складу са жељеним циљевима је од кључног значаја за несметано функционисање, ефикасно и уредно. Предвођени Одељења, организовање (1) мора да предложи или прихвати њега. У музејима и уметничким центрима у зависности од владе, "позиције поверења" би требало да буде ограничавајући одговорности ближе повезане са директором пројекта, као заменик директора или менаџера. Цивилна служба особље долазе у музеј кроз супротности са корпуса кустоси музеја и корпуса Помоћни сарадника и архива, библиотека и музеја (или слично у регионима). Недостатак специјализације међу кустоси музеја тренутно ствара дисфункцију и недостатак у музејима и уметничким центрима. Неопходно је промовисати специјализацију, заједно са већим нагласком на савременим темама, сада веома оскудни, насупрот агенди наведених управних органа. У таквој ситуацији, било би пожељно да унајмљивање, са листе радних места одобреног од стране надлежног органа радне снаге кроз опозиција (транспарентна и јавно објављен), са одговарајућим темама са карактеристикама сваког тргу, у којој Такође вреднују искуство. Циљ је да се изгради радну снагу припремљену и стабилну за музеј или уметничког центра.
1.6 Управљање опремом.
Коначно, структурални елемент од великог значаја је физичко место где се музеј и уметнички центар шири своје активности, нудећи их на друштво: архитектонско опрема која има физичке, просторне и технолошке вештине на циљеве, обезбеђујући њихову подобност и добро одржавање.
2.. ОДБОР
2. 2.. Одбор и његове функције
Све јавно власништво уметничка институција мора бити конфигурисан на три органа или имањима са добро дефинисана овлашћења и функције: Боард, менаџмент и Технички тим. Свака некретнина ће обухватити законе, прописе и уговоре који регулишу своје функције, утврдити обим и границе њихових овлашћења и обезбедити максималну стабилност и сарадњу у обављању њихове дужности. Међусобна сарадња ће олакшати рад, али ове три су некретнине не комуницира судове. Одговарајућа шема односа је:
Повереници> <аддресс> <Техничка опрема
Колегијални управно тело уметничкој институцији је одбор. Јер, с једне стране, техничко-научна институција Музеј / објекат и, друго, пожељност побољшање финансирања, администрацију шефа музеја / центер поверити управљање институције у Одбору. Ово је делегација функција заснована на поверењу у стручности експерата (научника) и капацитета цивилног друштва (колектора, послодавци, спонзори, корисници, групе, удружења и сл.) Да бисте привукли уметности средства (грантови , депозити, сарадњу споразуми) и / или повећати финансијска средства музеја / центер. Основне функције у одбору ће бити три врсте: научне, економски и административни. Главне научне функције: Обезбедити подршку и сарадњу са управом. Обезбедити поштовање према уметничком пројекту. Проценити усаглашеност и перформансе уговора / програм управљања. - Знају и одобрити предложене аквизиције од стране руководства. - Разматра и усваја годишњи програм активности. - Разматра и одобрава саветодавне одборе успостављене од стране руководства. Главне економске функције: - да разматра и одобрава годишње буџете. - Обезбедити правилно коришћење економских ресурса. - Привлачење приватних економских ресурса. - Повећати средства за прикупљање донација путем препоруке, или депозите. Главне административне функције: - Изаберите адресу (или делегирати на одбору или жири). - Посредује и контекстуализујемо рад Дирекције и његовог тима главе до институција и приватних послодаваца. - Да брани аутономију Дирекције против екстра-уметничког сметњи. - Промовисати развој и имплементацију музеја / уметнички центар у друштву и да испуни своје циљеве.
2. 3. Састав повереника
Састав одбора ће обезбедити присуство представника јавног власника, припадници цивилног друштва и стручњака и научника. Предлажемо следеће пропорционалности по функцији као што је описано горе и гарантују њихове надлежности:
Представници актуелне администрације: 20-33 одсто
Представници цивилног друштва: 20-33 одсто
Експерти и научника: 33-50 одсто
Уметнички пројекат водити стручно профил избору за послодавце научника. Локални профил научни естаблишмент ће обезбедити темељно знање о друштвеном, културном и уметничком географске области у којој послује музеј / центер, али и ограничити очи потреба да се другим контекстима и шире хоризонте. Насупрот томе, присуство међународних експерата превеликог приступа вози институцију у уметничком и културном свету, али ометају неопходну перспективу на локалном стварности. У том смислу, добра пракса у одређивању профила-одговори ми инсистирамо-уметнички пројекат и траже одговарајућу равнотежу између користи и претњи који су описани.
2.4 Избор повереника.
Актуелни администрација музејске / центар има легитимитет и одговорност изабраних чланова Управног одбора. Прво повез, наравно, тргови њиховог директног заступања. Онда ухвате економске ослонаца и предлаже одговарајуће додатке представника спонзора добијених (менаџери за социјални рад тхрифтс, руководиоци финансијских институција или корпоративних спонзора, колекционара и остали из цивилног друштва: удружења, групе, корисници и сл.). Његов мандат у Одбору је предмет усаглашавања стабилних финансијских доприноса или рад заробљавању препоруке, донације или депозита. Када профила послодаваца одабир научних експерата биће донета између професионалне критике, теорије и историје савремене уметности наставе, као и уметнике, мислиоце и специјалиста у другим темама везаним за његов уметнички пројекат. Одбор ће се сложити и да јавне правила понашања да се избегне било какав сукоб интереса својих чланова на штету пројеката, набавке и финансирања могућностима музеја. То ће бити јасно унапред који послодавци могу изузетно кустосима изложбе у музеју или учествују у другим одборима. Уметници који су чланови Одбора ће имати самосталне изложбе у музеју, а њен рад не може стећи у периоду у коме су повезани са њом. Сваки члан Управног одбора који је колекционар (као појединца, фондација или фирма) мора да прогласи и избегне конкуренција са музеју у овој области. Музеј не набави или складиштење дела или болно колекције у поседу једног члана Одбора. Послодавци који су део Управног одбора ће га прогласити области пословања у којима они раде свој посао, и да избегавају учешће у било којој одлуци која се односи на набавку услуга или робе које могу директно или индиректно, имати користи своје пословање. Овај режим добре праксе обратите пажњу на етичким правилима издатим од стране ИЦОМ. Препоручује се да делимичну замену научних чланова Одбора за ограниченим периодима. У овим околностима, директор Музеја / Центра може предложити кандидате по свом поверењу. Међутим, то ће обезбедити потребну већину стручњака у циљу спречавања већине "заробљене" програма менаџмента. Поновљено одсуство са састанака Управног одбора ће довести до престанка као члан.
3. АДРЕСА
Дирекција има главну одговорност музеја уметности или центра. Да би се ефикасно испуни своју мисију треба да буде у потпуности подржана од стране свих органа управљања установе.
3.1 Избор директора.
Конкурс је систем по коме се бирају директори на основу основних правила су следећи:
. Одлука о именовању новог директора је одговорност управног одбора музеја (који је, претходно, мора да реструктурира као што је предложено у члану 2. овог документа). Одбор може да тражи савет комисије, састављене од угледних личности у областима о којима је реч (уметничке производње и ширење уметности дискурса, управљање средствима), да самостално разматра пријаве. Овај Саветодавни Одбор би требало да буде договорено од стране Одбора. У тим центрима и музејима на националном и међународном позиву, треба рећи комисију са страним експертима.
Б. Одбор ће припремити и издати позив у детаљима услове за положај и услове уговора (такмичење ће се одржати са рекламе и конкуренције). Поред тога, нису обавезујући, може позвати конкурс номинално сматрају потребном професионалцима. Коначно, када је идеалан кандидат изабран од стране Управног одбора, што су избори ће бити предложено да потврде Управе одговорно. Препоручујемо потписивање уговора довољно велике да се обезбеди развој програма. Ц. Кандидати за место директора доставља одбора и комисије, не само потпуна Настави да покаже своје предности и искуства, али и специфичан пројекат или објекат за музеј, а посебно за период због уговора. За израду дизајна, сазивач мора да обезбеди заинтересованим странама све неопходне информације о музеју уметности или центра. У случају даљих консултација, нови подаци ће бити објављени на све учеснике у процесу селекције.
3.2 Ангажовање директора.
Морамо да тражимо административне аранжмане (јавним ентитетом, државна агенција и друге администрације регионалне или локалне подршке) да постане директор садржане у радној слици. Уговорни однос од директора мора ослободити од трајања мандата политике, тако да је препоручила петогодишњи уговор. Неуспех пројекта који је представио директор такмичења и други узроци тежине може да доведе до раскида уговора пре завршетка. У том случају, требало да буде одбор раскине уговор, а мора дати јасна објашњења о својој одлуци на челу администрације и грађана. Уместо тога, задовољство послом директора треба да доведе обнову његовог уговора после пет година, за једнак периоду, и на презентацији од стране директора, обновљеног пројекта за тих година. Намера није обновљен од стране било које странке мора бити обавештен годину дана унапред, и процес за избор по конкурсу за новог директора мора бити одмах почела.
3.3 Инкомпатибилност директор.
Управа треба да штити буџет накнаде за директора да омогући да се ангажује у потпуности и искључиво одговорна. Главни расте изван музеја ће избећи било какву активност у вези са трговином уметности или приватних колекционара. Изузетно, као експерт у одређеној области може бити прихватљиво учешће у пројекту испред музеја: у том случају треба да обавести Одбор.
4.. Друштвена улога МУЗЕЈА САВРЕМЕНЕ УМЕТНОСТИ КЛУБОВА
Током прошлог века, посвећен савременој уметности музеји су доживели изузетан раст не само у нашој земљи и у суседним земљама, али важне модификације циљева и садржаја на било који начин није повезана са променама у начинима уметничкој продукцији произведена у другој половини двадесетог века и првој половини овог века. То је с обзиром на специфичности и јединствености о традиционалним музејским институцијама, још израженије у центрима у музејима савремене уметности. Савремени уметнички музеји имају обавезу осим да другим музејима, а његов однос према садашњости. Његова главна функција је да легитимише уметнике радове или не, ни унапред или пресуде историје. Оно што разликује историјски музеј (фокусирање на очување и проучавање њихових колекција, наслеђе материјал) је неопходан задатак подстицање и ширење уметничко стваралаштво нашег времена (интелектуална активност схвати као друштвене вредности, као нематеријалне баштине) и олакша њихову пријем. Музеји могу се схватити не само као посуда за уметност, већ као уметничке понашање лабораторије отворен за промену доживљаја света и језицима које их чине видљивим. Они на тај начин су обе производне локације и генерације уметника данас предлоге за истраживање и проучавање савремене уметничке праксе. Дакле, евалуација правилно функционисање музеја или уметнички центар, и сматрају, као што се традиционално ради, број посетилаца, морају да испуњавају разне друге показатеље управљања
(2). Из горе следи да треба да музеји савремених уметничких центара и институција посвећених савременој уметности бити отворена места за креативно размишљање, а не догматски или дисциплинарианс. Стога је неопходно да се динамичан концепт музеја на основу социјалног ткива које га одржавају, залаже за информисање и едукацију о језицима и савремених дискурса, па је у сталној комуникацији са другим културним институцијама, успостављање динамичке мреже и партиципативно са другим музејима и националном и интернационалном нивоу. На основу наведеног, биће добра пракса, као и друштвена улога музеја и уметничких центара, следеће: Прикупљање и очување уметничко наслеђе двадесетог века и активирали нови наслеђе у савременој јавности, који се састоји од обе објеката као радова на уметничким пројектима непокретности: видео уметности, нето уметности, софтваре арт, итд. Инвест много својих ресурса у конципирању и производњу нових радова уметника у процесу консолидације (Р & Д у визуелним уметностима). Пријавите најмање једном годишње директор планова не само одбора (као прописана), али и грађанима путем медија: куповина и планираним изложбених програма и активности. Одржавајте однос са уметницима и кустоса са којима раде, на основу најбољих професионалних праксе: накнаде за рад или услуге, поштовања ауторских права, формализам споразума путем писаних уговора, итд. У случају да ће музеј финансирати производњу рада претходно преговарао са препорученог уметника и галерије, ако сте стекли по музеју или ако се тргује, и под којим условима. Развити програме и међународну сарадњу пројекције, интегрисање и неговање заједничких мрежа на локалном, регионалном, националном и међународном нивоу. Подстакните и стара се о стварању локалног контекста уметности, неговање сарадње са друштвеном и културном окружењу и стварање заједнице кроз образовне програме и обуку и пажњу на публику и њиховим сегментима.
5.. Сврха и обим ОВОГ ДОКУМЕНТА
Ова добра пракса документ је резултат разговора започетих у јуну 2006 између Министарства културе, Удружење директора Савремене галерије Уметничке конзорцијума савремене уметности, Одбор Ревиев визуелних уметности, Институту за уметност Савремени, Савез Удружења ликовних уметника и Уније удружења уметности у Шпанији. Ове дискусије Претпостављам да Министарство препознаје сектор као што је и артикулисан кроз партнерства. Документ нема нормативне обавезе и само за тих институција ће бити потребно и у ком случају не може да укључи повлачење политичких и културних институција, са друге стране, ће имати контролу над временима, када да иде кроз реализацију препорука изнети. Министарство културе не поседује ове најбоље праксе и подстиче регионалне и локалне управе да предузму акцију.
(1) број људи у организацији на М. или Ц. ОДГОВОР: зависи од више фактора и зато је променљива. Ова два питања највећи утицај по овом питању су: - архитектонске димензије опремање центра или музеја - годишњи финансијски буџет Претпостављајући М. или Ц. ОДГОВОР: средње величине, идеално организација:
* Адреса, Адреса + секретаријат
* Официр сталној колекцији (ако их има),
* Доплата за повремене изложбе
* Званичник Одељења за образовање
* Доплата за библиотекарство и информатику,
* А одговорни Публикације
* Доплата за рачуноводство и особље
* Шеф комуникација,
* Задужен за маркетинг
* Доплата за инфраструктуру и опреме и безбедност.
Савез Удружења ликовних умјетника
Asociación de Directores de Arte Contemporáneo
Consorcio de Galerías de Arte Contemporáneo
Consejo de Críticos de Artes Visuales Instituto de Arte Contemporáneo
Unión de Asociaciones de Galerías de Arte de España
Ministerio de Cultura
