文書のベストプラクティス博物館やアートセンター
美術館や現代美術センターにおける優れた実践のドキュメント
2007年1月
はじめに
以前の3つのプラクティス
一般的に、芸術機関を更新または作成しようとするすべての政府は、文化的な観光名所に関連したアカウントの基準と機会、劣化した都市環境の修復、地元のアウトリーチ/自律/状態などを考慮します。 これらの引数を過小評価せず、
このエリアの最初の標準またはお勧めは、新しい機器に対処することです文化的なプロジェクトの前または横に設定されます。 、まず、文字や機能を明確にするには、次のコレクション（博物館）を設定し、芸術的生産と社会的な拡散（アートセンター/ kuntshalle）を奨励する、またはこれら2つの基本機能（博物館、アートセンター）をハイブリダイズする。 第二に、収集、および/または活動（現代、または将来へのコミットメント）をカバーする一時的なアドレスを入力します。 第三に、順番に、それらの関係の範囲を決定しますコレクション/アクティビティ（ローカル、地域、国家、国際）の領土の範囲を定義します。 アートプロジェクト：短期的には、新しい機関の芸術的アイデンティティーを設定することになる。
考慮の意見では、参加を取って、アートプロジェクトの定義におけるアートの世界の専門家や利害関係者の間で最大限のコンセンサスを達成する2番目のお勧め。 唯一のアート·プロジェクトから開始し、行政にはコストが他のパブリックまたは業界に行くかどうかを仮定し、新規または改装された機器（建物の建設や改修、調達、プログラムスタッフ）が必要となり、経済活動を測ることが許可されている民間の機関取締役会は、選択してアートディレクションを雇うと、そのためには、建築家を選択して雇う。
次の手順に従って、事前に第三お勧めです。
1。管理構造
1。 1。管理目標は、
スペインの憲法と自治の規程は、文化へのすべての市民の普遍的権利を確立します。 したがって、公的機関が保証し、現代美術の創造と普及に関する正確な、サービス指向の社会という、我々の場合には、文化的にその権利の行使を考慮し、生物が存在することを保証する責任がある、教育を提供し、人々の市民精神を構築するための究極の目標である。
政府の1.2フォーム
博物館の管理構造は、短期的および長期的に彼らの計画の制度と実施の目的を満たすための意思決定を容易にするために設計する必要があります。 現時点では、多くの任意の自律なく、有機的にそれらに依存したり、行政の文化の部門の一部です：私たちの国で私たちの美術館やアートセンターに影響を与える管理の2つのフォームは、基本的に存在する財務管理または法人。 これは、とりわけ、彼らは脆弱な、脆弱な作り容易にその目的を遂行するために持っている必要があり、この種の機関に必要な俊敏性を防ぐことができます。 アートセンター、国家機関、公的財団、信託、自治体などの式の下で自治権を持つ他の機関のこのタイプの直面していました。 これらのモデルは、以前の利点を提供します。管理に余分な資金を得る、それが強く、独立したように機関の容量を増やすほど、機敏性と運用効率を提供しています。 美術館や現代美術の管理構造は、組織と社会と接続する能力を提供する必要があります。 このような構造は、完全な自治の原則によって特徴づけとその主な目的は、必要な資金の提供を確保し、資金やサービスを調達するための外部監視を容易にし、そのスピードと一貫性を監視し、プロジェクトの実行可能性を確保するためです。しなければなりません追加。 これらの構造はまた、時間をかけて耐久性になる傾向があります。
1.3政府機関
理事会が制定されて明らかに博物館の使命は、理事会および操作の基本的なルールの構成を変換するいくつかの制定法に反映されているように、機関の幅広い主要な目標を確立する必要があります。 必要な場合は、この統治機関は、執行委員会を持つことができます。 理事会は、取締役から提出された博物館のプロジェクト、機関へのアイデンティティー、ビジョンや価値観を提供する重要な文書は、それが承認された用語で繰り越されることを確認する必要があります。 また、経営に密着し、透明性と公共の利益を守ることで、これらの目標を達成するための活動の適切なモニタリングのための適切なメカニズムを作成します。 経営者が定期的に描かれた戦略的な計画は、博物館プロジェクトの開発活動や、指定した期間のための実用的な手段を提供します。
1.4経済管理
博物館の適切な管理のために提案、文化の目標を達成するために十分な年間予算を熟考地域·地方政府の予算が必要になります。 この予算は、いつでも機関が作成されていることを開発するための財政手段を持って確保し、理事会によって保証されている必要があります。 全体の予算は、前者に後者を補完する公共および民間のリソースで構成されることがあります。 この目的のために、識別するために、経営陣と協力し、民間部門からそれらを貢献できる人々を奨励する責任機関。 いずれにせよ、民間の経済的資源の追求は、博物館施設の円滑な運営を確保すべきで減少し、公共資源につながるべきではありません。
1.5人事管理
所期の目的に従い、労働者組織は、円滑な機能にとって重要で、効率的かつ秩序ある。 部門が主導し、組織（1）は、それにより提案された、または受け入れられる必要があります。 美術館や政府に依存するアートセンターでは、 "信頼の位置は、"より密接次長やマネージャーとして、プロジェクトディレクターにリンクされている料金に制限する必要があります。 市民サービスのスタッフは、博物館の学芸員と海兵隊の補助側近とアーカイブ、図書館や博物館（または地域で類似した）の隊に異議を介して博物館に来る。 博物館の学芸員の間で専門性の欠如は、現在、機能不全、美術館やアートセンターの欠如を作成します。 それは、前述の行政機関の議題に反対し、現在、現代的な科目の重視と一緒に、非常に希少な専門化を促進する必要があります。 このような状況で、それはした、話題の異議（透明性と公表）を介して労働者の権限のある当局によって承認されたジョブのリストから、各正方形の特性に適切な雇用に好ましいであろうまた、経験を高く評価した。 目的は、美術館やアートセンターのための準備と安定した労働力を構築することです。
1.6機器の管理
適性を確保し、追求の目的への物理的、空間的および技術力を持っている建築設備：最後に、非常に重要な構造要素では、美術館やアートセンターが会社にそれらを提供し、その活動を広げて物理的な場所です。と良好なメンテナンス。
2。ボード
2。 2理事会とその機能
理事会、マネジメントと技術チーム：すべての公営芸術機関は、明確に定義された権限と機能を持つ3つの臓器や不動産に設定する必要があります。 各不動産は、法令、規制、またはその機能を支配する協定を含むその権限の範囲と限界を確立し、それぞれの責任を遂行における最大の安定性と協力を確保します。 相互協力は、作業を容易にしますが、これらの3つの団地では、船舶を通信していません。 関係の適切なスキームは以下のとおりです。
理事>アドレス<Address> <技術設備
芸術機関の合議統治体はボードです。 一方で、第二の技術的·科学的な博物館の機関/施設と、博物館/センターの資金調達、管理の頭部を向上させるの望ましさは、理事会の機関のガバナンスを委任するためです。 これは専門家の専門知識への信頼（科学者）と芸術の資金（補助金を誘致するための市民社会のキャパシティ（コレクター、雇用者、スポンサー、ユーザー、団体、グループなど）に基づいて、機能の委任です。 、預金、コラボレーションアグリーメント）および/または博物館/中央の財源を増やします。 科学、経済、行政：ボードの基本的な機能は次の3種類のものでなければならない。 主要な科学的な機能：サポートを提供し、経営陣と協力しています。 アートプロジェクトの尊重を確保する。 契約/プログラム管理のコンプライアンスとパフォーマンスを評価します。 -経営陣による買収提案を把握し、承認します。 -活動の年間プログラムを確認し、承認します。 -管理によって確立された諮問委員会を確認し、承認します。 主要な経済機能： -年間予算を考慮し、承認する。 -経済的資源の適切な使用を確認してください。 -民間の経済資源を集めている。 -勧告、寄付や預金を介して収集のための資金を増やします。 主要な管理機能： - （委員会や陪審員、または代理人）の住所を選択してください。 -理事会の仕事と彼のチームは、機関に頭や民間雇用者を仲介すると文脈。 -超芸術的干渉に対する理事会の自治を守るために。 -社会の中で美術館/アートセンターの開発と実施を推進し、その目的を果たす。
2。 理事の3成分
理事会の構成は、公共所有者、市民社会のメンバーと専門家や科学者の代表者の存在を確認します。 我々は上記の詳細として機能して、次の比例を提案し、その能力の保証：
現政権の代表者：百分の20から33
市民社会の代表者：20から33パーセント
専門家や科学者は：33から50パーセント
アートプロジェクトは、雇用の科学者のための選択の職業プロフィールを導く。 ローカルプロファイルの科学の確立は、それが博物館/センターを運営するだけでなく、他のコンテキストと広い視野を必要と目を制限する社会的、文化的、芸術的な地理的領域の完全な知識を提供します。 対照的に、国際的な専門家特大のアプローチの存在は、芸術と文化を世界に機関を駆動しますが、ローカル現実に必要な視点を妨げる。 この意味で、プロファイルを決定する上で優れた実践は、アートプロジェクトを主張し、説明した利点と脅威の適切なバランスを求める我々は、対応しています。
評議2.4。選挙
博物館/センターの現政権は、理事の選出メンバーの正当性と説明責任を持っています。 もちろん、最初のカバー、それらの直接的な表現の二乗。 その後、経済的支援をキャプチャし、得られたスポンサーの代表者の対応の追加を提案（社会福祉貯蓄のマネージャー、金融機関や企業のスポンサーの管理者、コレクター、他の市民社会から：団体、グループ、ユーザーなど）。 ボード上の在職期間は、コンプライアンス、安定した財政支援や推奨、または寄付金をキャプチャする作業の対象となります。 科学的な専門家を選択する雇用者のプロファイルは、彼の芸術プロジェクトに関連する他の教科の専門家の批判理論と歴史教育の現代美術のほか、芸術家、思想家や専門家の間で行われますしたら。 委員会は同意し、プロジェクト、買収や博物館の資金調達の可能性を犠牲にして、そのメンバーの利害の衝突を避けるために行動の公開ルールを作成します。 それは雇用者が非常に博物館で展覧会をキュレーションまたは他のボードに参加することができる、事前に明らかであろう。 理事会のメンバーであるアーティストが美術館で個展を持ち、その仕事は、それらがそれにリンクされている期間内に取得することはできません。 コレクタ（個人、財団や企業など）である任意の委員会メンバーは、この地域の博物館との競争を宣言し、避けなければなりません。 博物館は、理事会のメンバーによって所有され悲痛に作品やコレクションを取得または格納されていません。 委員会の一部である雇用者はそれを彼らが事業を展開する事業領域を宣言し、直接または間接的に彼らのビジネスに利益をもたらす可能性のあるサービスや物品の調達に関連する意思決定に参加して避けなければならない。 グッドプラクティスのこの制度は、ICOMによって発行された倫理的なルールに注意を払う。 それは、限られた期間の委員会の科学的なメンバーの部分的な交換をお勧めします。 この状況では、博物館·美術館/センターのディレクターは、彼らの信頼の候補を指名することができる。 しかし、それはプログラムの管理の"キャプティブ"マジョリティを防ぐために、専門家の必要な複数の保証されます。 取締役会から繰り返さないことは、メンバーとして終了になります。
（3）アドレス
理事会は、博物館やアートセンターのオーバーライド責任を持っています。 効果的に満たすためにその使命は完全に機関のすべての自治体によってサポートされる必要があります。
ディレクター3.1。選択
競争は、取締役は、基本的なルールに基づいて選択されることによって、システムは次のとおりです。されています。
。 新役員の任命に関する決定は、博物館（これは、以前に、このドキュメントのセクション2で提案されるように再構築する必要があります）の取締役会の責任です。 理事会は、独立してアプリケーションを確認するには、当該分野で権威のある人物で構成される委員会の助言、（アート談話の芸術の生産と普及、資産管理）を求めることができる。 この諮問委員会は、理事会で合意されるべきである。 国内および国際電話上でこれらのセンターや美術館では、外国人専門家で委員会を伝える必要があります。
B。 El Patronato deberá elaborar y hacer pública una convocatoria en la que se detallarán los requisitos para el cargo y las condiciones del contrato (el concurso se llevará a cabo con publicidad y concurrencia). Además, sin carácter vinculante, podrán invitar nominalmente al concurso a los profesionales que consideren apropiados. Finalmente, una vez elegido el candidato idóneo por el Patronato, dicha elección se propondrá a la confirmación de la Administración responsable. Es recomendable la firma de contratos suficientemente extensos que garanticen el desarrollo de un programa. c. Los candidatos al puesto de Dirección deberán presentar al Patronato ya la comisión no sólo un completo currículo que demuestre sus méritos y su experiencia, sino también un proyecto concreto para el museo o centro, y de forma específica para el periodo causa de contrato. Para la redacción de dicho proyecto, la Administración convocante deberá proporcionar a los interesados toda la información necesaria sobre el museo o centro de arte. En caso de producirse consultas posteriores, los nuevos datos se darán a conocer a todos los participantes en el proceso de selección.
3.2. Contratación del Director
Es necesario buscar fórmulas administrativas (ente público, agencia estatal y otros compatibles con las administraciones autonómicas o locales) que conviertan la figura del Director en una figura laboral. La relación contractual de los directores debe desvincularse de la duración de la legislatura política, por lo que se recomienda, el contrato de cinco años. El incumplimiento del proyecto que el Director presentó al concurso u otras causas de peso pueden llevar a la rescisión del contrato antes de su finalización. En tal caso, debe ser el Patronato el que rescinda el contrato, y debe dar explicaciones claras de su decisión a la Administración titular ya los ciudadanos. Por el contrario, la satisfacción con el trabajo del Director debería conllevar la renovación de su contrato una vez transcurridos cinco años, por un período igual, y previa presentación, por parte del Director, de un proyecto renovado para esos años. La intención de no renovación por cualquiera de las partes debe notificarse con un año de antelación, y el proceso para la selección mediante concurso de un nuevo Director debe ponerse en marcha de inmediato.
3.3. Incompatibilidades del Director
La Administración tutelar deberá presupuestar una remuneración para el Director que le permita dedicarse plenamente y con exclusividad a su cargo. El director evitará desarrollar fuera del museo cualquier actividad vinculada al comercio del arte o el coleccionismo privado. Excepcionalmente, por ser experto en determinada materia, podría ser aceptable su participación en algún proyecto externo al museo: en ese caso, debería comunicarlo al Patronato.
4. EL PAPEL SOCIAL DE LOS MUSEOS Y CENTROS DE ARTE CONTEMPORÁNEO
Durante el pasado siglo, los museos dedicados al arte contemporáneo han experimentado no sólo una proliferación extraordinaria en nuestro país y en los países de nuestro entorno, sino importantísimas modificaciones de objetivos y contenido, de ningún modo ajenas a los cambios en los modos de producción artística producidos en el último tramo del siglo XX y el primer lustro del XXI. Ello los ha dotado de especificidad y singularidad respecto a las instituciones museísticas tradicionales, más acentuadas aún en los centros que en los museos de arte contemporáneo. Los museos de arte contemporáneo tienen una obligación distinta al resto de museos, y es su vinculación al presente. Su función principal no es la de legitimar obras o artistas ni, tampoco, la de hacer o adelantar el juicio de la historia. Lo que los distingue de los museos históricos (centrados en la conservación y estudio de sus colecciones, su patrimonio material) es su irrenunciable tarea de incentivar y difundir la creatividad artística de nuestro tiempo (la actividad intelectual entendida como valor social, como patrimonio inmaterial) así como facilitar su recepción. Los museos se deben concebir no solamente como contenedores de obras de arte, sino como laboratorios de comportamientos artísticos abiertos a las experiencias cambiantes del mundo ya los lenguajes que las hacen visibles. Son, pues, tanto lugares de producción y generación de propuestas de creadores actuales como de investigación y estudio de las prácticas artísticas contemporáneas. Por ello, la evaluación del buen funcionamiento del museo o centro de arte contemporáneo, además de considerar, como se hace tradicionalmente, el número de visitantes, debe atender a otros variados indicadores de la gestión
(2). De lo anterior se infiere que los museos de arte contemporáneo y los centros e instituciones dedicados al arte contemporáneo deben ser lugares abiertos al pensamiento creativo, no dogmáticos ni ordenancistas. Es, pues, necesario un concepto dinámico de museo basado en el tejido social que lo sustenta, comprometido con la información y la educación sobre los lenguajes y discursos contemporáneos, y que esté en continua comunicación con otros tipos de instituciones culturales, estableciendo redes dinámicas y participativas con otros museos y centros de su ámbito nacional e internacional. Con base en las consideraciones anteriores, se entenderán como buenas prácticas, en cuanto al papel social de los museos y centros de arte, las siguientes: Coleccionar y conservar el patrimonio artístico del siglo XX y activar un nuevo patrimonio público de la contemporaneidad, consistente tanto en obras objetuales como en proyectos artísticos intangibles: videocreación, net.art, software art, etc. Invertir una buena parte de sus recursos en la conceptualización y producción de nuevas obras de artistas en vías de consolidación (I+D+I en las artes visuales). Informar al menos una vez al año de los planes del director no sólo al Patronato (como es prescriptivo) sino también a los ciudadanos, a través de los medios de comunicación: compras realizadas y planificadas, programas expositivos y actividades. Mantener una relación con los artistas y comisarios con los que colaboran, basadas en las buenas prácticas profesionales: honorarios por el trabajo o los servicios prestados, respeto a los derechos de autor, formalización de los acuerdos mediante los contratos por escrito, etc. En caso de que el museo vaya a financiar la producción de obra, se recomienda negociar previamente con artista y galería si va a ser adquirida por el museo o si va a comercializarse, y en qué condiciones. Desarrollar programas de colaboración y proyección a escala internacional, integrándose y fomentando las redes de colaboración a escala local, autonómica, estatal e internacional. Alentar y atender la creación de un contexto artístico local, impulsando la colaboración con su entorno social y cultural y la generación de comunidad, mediante programas educativos y de formación y atención a los distintos públicos y sus segmentos.
5. OBJETO Y ALCANCE DE ESTE DOCUMENTO
Este documento de buenas prácticas es el resultado de las conversaciones iniciadas en junio de 2006 entre el Ministerio de Cultura, la Asociación de Directores de Arte Contemporáneo, el Consorcio de Galerías de Arte Contemporáneo, el Consejo de Críticos de Artes Visuales, el Instituto de Arte Contemporáneo, la Unión de Asociaciones de Artistas Visuales y la Unión de Asociaciones de Galerías de Arte de España. Dichas conversaciones suponen que el Ministerio reconoce al sector como tal y también que éste se articula a través de asociaciones. El documento no tiene carácter normativo y sólo supondrá compromisos para aquellas instituciones que lo asuman y sin que en ningún caso pueda suponer el desistimiento de la responsabilidad política y cultural de las instituciones que, por otra parte, dispondrán del control de los tiempos a la hora de ir poniendo en práctica las recomendaciones que aquí se expresan. El Ministerio de Cultura hace propias estas buenas prácticas y anima a que las administraciones autonómicas y locales las adopten.
(1) El número de personas que integran el organigrama de un M. o C. de A. depende de diversos factores y es, por tanto, variable. Las dos cuestiones que mayor incidencia tienen sobre esta cuestión son: – las dimensiones del equipamiento arquitectónico del centro o museo – su presupuesto económico anual Suponiendo un M. o C. de A. de tamaño medio, el organigrama ideal sería:
* una Dirección, + secretaría de Dirección
* un responsable de la Colección Permanente (si la hubiere),
* un responsable de Exposiciones Temporales
* un responsable del Departamento de Educación
* un responsable de Biblioteca y Documentación,
* un responsable de Publicaciones
* un responsable de Contabilidad y Personal,
* un responsable de Comunicación,
* un responsable de Marketing
*un responsable de Infraestructuras y Equipamientos y Seguridad.
Unión de Asociaciones de Artistas Visuales
Asociación de Directores de Arte Contemporáneo
Consorcio de Galerías de Arte Contemporáneo
Consejo de Críticos de Artes Visuales Instituto de Arte Contemporáneo
Unión de Asociaciones de Galerías de Arte de España
Ministerio de Cultura
