Βαλένθια κριτικοί τέχνης θα δημιουργήσει μια πλατφόρμα που θα προστατεύει τον πολιτισμό της πολιτικοποίησης μετά τη διαμάχη στο MuVIM.

MuVIM

Βαλένθια κριτικοί τέχνης θα δημιουργήσει μια πλατφόρμα που θα προστατεύει τον πολιτισμό της πολιτικοποίησης μετά τη διαμάχη στο MuVIM

Η AVCA τονίζει την ανάγκη για εφαρμογή του κώδικα ορθής πρακτικής στις Εικαστικές Τέχνες

12.03.10 - 20:41 -

EP | VALENCIA

Βαλένθια Ένωση Κριτικών Τέχνης (ACL) που απαιτείται για τη συμμόρφωση με τις προϋποθέσεις που ορίζονται από τον καθηγητή Ρώμα σε σχέση με την παραίτησή του ως διευθυντής του Museu Valencia Il · θ lustració της νεωτερικότητας (MuVIM), μετά την απόσυρση από τις φωτογραφίες, μερικές από την «υπόθεση Gürtel», μια έκθεση που εμφανίζεται στο κέντρο. Επίσης, ανακοίνωσε ότι εργάζεται για τη δημιουργία «μια πλατφόρμα για διάλογο και δράση από την επαγγελματική και μη πολιτικοποίηση του πολιτισμού."

AVCA, η οποία πραγματοποίησε την ετήσια Γενική Συνέλευση του στο Αμφιθέατρο του Colegio Mayor Peset Πρύτανης του Πανεπιστημίου της Βαλένθια (UV), αποκάλυψε μετά τα "ατυχή γεγονότα" που συνέβησαν στο MuVIM, «το υψηλό επίπεδο του προγραμματισμού που θέση στο χώρο μουσείου μέχρι σήμερα, και ως εκ τούτου την εθνική και διεθνή προβολή της. "

Υπό την έννοια αυτή, απέρριψε τόσο "παρεμβολές λογοκρισία", όπως τα γεγονότα προέρχονται από αυτό, ότι «δεν είναι δυνατόν, μέχρι σήμερα, επαναφορά στην προηγούμενη θέση του από τον συνάδελφό μας, παραιτήθηκε." Για το λόγο αυτό, απαιτείται η τήρηση των όρων που εκφράζονται από τους Ρομά Street και τη διατήρηση του «σχεδίου έκθεσης μέλλον αυστηρότητα και συνέδριο" του κέντρου.

Ομοίως, AVCA έθεσε, "εάν τα μέρη που εμπλέκονται στην εν λόγω απόφαση δεν καταλήξουν σε συμφωνία," την ανάγκη "να εφαρμόσουν τον Κώδικα Ορθής Πρακτικής για τις Εικαστικές Τέχνες, και σε κάθε περίπτωση, η προσαρμογή της αρχές του νόμου για την διατύπωση του Συμβουλίου, της Βαλένθια, στην οποία ανήκει το μουσείο, το οποίο θα επιτρέψει την επαγγελματοποίηση των διοικητικών οργάνων των πολιτιστικών θεσμών της », υποστήριξε.

Επίσης, ο Σύλλογος Βαλένθια Κριτικών Τέχνης είπε ότι εργάζεται, μαζί με άλλα σωματεία και επαγγελματικές ομάδες από διάφορους τομείς του πολιτισμού στη Βαλένθια, στο "δημιουργώντας μια πλατφόρμα για διάλογο και δράση», με στόχο την "το επαγγελματισμού και πολιτικοποίηση του πολιτισμού », είπε.

μέσω της Βαλένθια κριτικοί τέχνης θα δημιουργήσει μια πλατφόρμα που θα προστατεύει τον πολιτισμό της πολιτικοποίησης μετά τη διαμάχη στο MuVIM. Οι επαρχίες .

ΕΓΓΡΑΦΟ ΚΑΛΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΣΕ ΜΟΥΣΕΙΑ ΚΑΙ Κέντρο Σύγχρονης Τέχνης

Ιανουάριο 2007

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Τρεις προηγούμενες πρακτικές

Σε γενικές γραμμές, κάθε κυβέρνηση η οποία προτίθεται να ανανεώσει ή να δημιουργήσετε ένα ίδρυμα τέχνης λαμβάνει υπόψη τα κριτήρια και τις ευκαιρίες που σχετίζονται με την πολιτιστική έλξη τουρισμού, αποκατάσταση υποβαθμισμένων αστικών περιοχών, η τοπική εμβέλεια / αυτονομία / πολιτείας, κλπ..

Χωρίς να υποτιμούμε αυτά τα επιχειρήματα, το πρώτο πρότυπο ή ορθών πρακτικών στον τομέα αυτό θα πρέπει να καθορίζονται πριν ή παράλληλα με το πολιτιστικό πρόγραμμα που πρόκειται να ασχοληθεί με το νέο εξοπλισμό. Για να διευκρινιστεί, πρώτον, ο χαρακτήρας ή η λειτουργία: δημιουργήσει μια συλλογή (μουσείο), την ενθάρρυνση της καλλιτεχνικής παραγωγής και της κοινωνικής διάχυσης (κέντρο τέχνης / kuntshalle), ή υβριδιοποιούν αυτές τις δύο βασικές λειτουργίες (μουσείο, κέντρο τέχνης). Δεύτερον, η προσωρινή διεύθυνση καλύπτει τη συλλογή και / ή δραστηριότητες (μοντέρνα, σύγχρονη ή δέσμευση για το μέλλον). Τρίτον, καθορίζει το εδαφικό πεδίο εφαρμογής της συλλογής / δραστηριότητα (τοπικό, περιφερειακό, εθνικό, διεθνές) που θα καθορίσει, με τη σειρά του, το πεδίο των σχέσεων τους. Εν ολίγοις, πρόκειται για τον καθορισμό της καλλιτεχνικής ταυτότητας του νέου θεσμού: το έργο τέχνης.

Μια δεύτερη καλή πρακτική να λαμβάνει υπόψη τη γνώμη, τη συμμετοχή και την επίτευξη της μεγαλύτερης δυνατής συναίνεσης μεταξύ των εμπειρογνωμόνων και των ενδιαφερόμενων μερών στον κόσμο της τέχνης στον ορισμό του Έργου Τέχνης. Μόνο ξεκινώντας από το Art Project, μια δημόσια διοίκηση έχει το δικαίωμα να αξιολογήσει την οικονομική προσπάθεια που θα απαιτήσει νέα ή ανακαινισμένα εξοπλισμού (κατασκευή ή την αποκατάσταση του κτιρίου, την προμήθεια, το προσωπικό του προγράμματος), είτε να αναλάβει το κόστος θα πάνε σε άλλες δημόσιες ή τη βιομηχανία ιδιωτικό ινστιτούτο ένα διοικητικό συμβούλιο, επιλέξτε και να προσλάβει το Καλλιτεχνικής Διεύθυνσης και να επιλέξετε και να προσλάβει τον αρχιτέκτονα, με αυτή τη σειρά.

Ακολουθώντας τα βήματα αυτά είναι η τρίτη καλή πρακτική εκ των προτέρων.

1. ΔΟΜΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

1. 1. Τους στόχους διαχείρισης

Το ισπανικό Σύνταγμα και το καταστατικό της αυτονομίας καθιερώνει το οικουμενικό δικαίωμα όλων των πολιτών στον πολιτισμό. Έτσι, δημόσια ιδρύματα έχουν την ευθύνη να εξασφαλίσει και να εγγυηθεί ότι υπάρχουν οργανισμοί που ακριβή, προσανατολισμένη στις υπηρεσίες της κοινωνίας και θεωρώντας ότι η άσκηση του δικαιώματος αυτού στην πολιτιστική, στην περίπτωσή μας σχετικά με τη δημιουργία και τη διάδοση της σύγχρονης τέχνης , με απώτερο στόχο την παροχή εκπαίδευσης και την οικοδόμηση της κοινωνικής συνείδησης των ανθρώπων.

1,2 Οι μορφές διακυβέρνησης

Οι δομές διαχείρισης των μουσείων θα πρέπει να σχεδιαστεί για να διευκολύνουν τη λήψη αποφάσεων για την επίτευξη των στόχων του ιδρύματος και εφαρμογή των σχεδίων τους τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα. Στη χώρα μας υπάρχουν βασικά δύο μορφές διαχείρισης που επηρεάζουν τα μουσεία μας και κέντρα τέχνης: Προς το παρόν, πολλά εξαρτώνται από τους οργανικά ή αποτελούν μέρος των υπηρεσιών του Πολιτισμού για τη δημόσια διοίκηση, χωρίς αυτονομία δημοσιονομική διαχείριση ή χωρίς νομική προσωπικότητα. Αυτό, μεταξύ άλλων, εμποδίζει την απαραίτητη ευελιξία σε φορέα αυτού του είδους πρέπει να έχουν προκειμένου να πραγματοποιούν τους στόχους τους εύκολα τα καθιστά εύθραυστα και ευάλωτα. Αντιμέτωποι με αυτό το είδος των κέντρων τέχνης, τα άλλα θεσμικά όργανα με μεγαλύτερη αυτονομία υπό την φόρμουλα για τις κρατικές υπηρεσίες, τα δημόσια ιδρύματα, εταιρείες καταπιστευτικής διαχείρισης, των αυτόνομων οργανισμών, κ.λπ.. Τα μοντέλα αυτά παρέχουν πλεονεκτήματα σε σχέση με το προηγούμενο: να παρέχουν μεγαλύτερη ευελιξία και επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα, αυξάνουν την ικανότητα του ιδρύματος να πάρει επιπλέον κονδύλια για τη διοίκηση και να καταστεί ισχυρότερη και ανεξάρτητη. Οι δομές διαχείρισης των μουσείων και σύγχρονη τέχνη πρέπει να εξυπηρετεί την οργάνωση και την ικανότητά του να συνδεθεί με την κοινωνία. Οι δομές αυτές θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από την αρχή της πλήρους αυτονομίας και τους κύριους στόχους του είναι να εξασφαλίσει τη βιωσιμότητα του έργου, παρακολουθεί την ταχύτητα και τη συνέπεια τους, διευκόλυνση του εξωτερικού ελέγχου για να εξασφαλιστεί η παροχή των αναγκαίων χρηματοδοτικών πόρων και να βοηθήσει τη συγκέντρωση κεφαλαίων και υπηρεσιών επιπλέον. Οι δομές αυτές πρέπει, επίσης, τείνουν να είναι με διάρκεια στο χρόνο.

1,3. Κρατικοί φορείς

Το Διοικητικό Συμβούλιο κινείται απαιτείται να καθοριστούν οι γενικές βασικούς στόχους του ιδρύματος, όπως αντικατοπτρίζεται σε ορισμένες καταστατικού, το οποίο μεταφράζεται με σαφήνεια την αποστολή του Μουσείου, η σύνθεση του διοικητικού σώματος και οι βασικοί κανόνες λειτουργίας. Εάν είναι απαραίτητο, αυτό που διέπουν το σώμα μπορεί να έχει εκτελεστική επιτροπή. Το Διοικητικό Συμβούλιο πρέπει να εξασφαλίσει ότι το μουσείο του έργου, ένα βασικό έγγραφο που παρέχει την ταυτότητα, το όραμα και τις αξίες του οργάνου, που υποβάλλεται από το διευθυντή, να μεταφέρεται υπό τους όρους που εγκρίθηκε. Επίσης, σε στενή επαφή με τη διοίκηση, θα δημιουργήσει τους κατάλληλους μηχανισμούς για την κατάλληλη παρακολούθηση των δραστηριοτήτων για την επίτευξη των στόχων αυτών, με διαφάνεια και διασφάλιση των δημοσίων συμφερόντων. Στρατηγικών Σχεδίων, που καταρτίζονται περιοδικά από τη διοίκηση, να αναπτύξουν το έργο του μουσείου και να παρέχουν τις δραστηριότητες και τα πρακτικά μέσα για συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα.

1.4. Οικονομική Διαχείριση

Για τη σωστή διαχείριση του μουσείου θα απαιτεί από τις εθνικές τους κρατικούς προϋπολογισμούς, περιφερειακό ή τοπικό συλλογιστεί ετήσιο προϋπολογισμό επαρκούν για την επίτευξη των πολιτιστικών στόχων που προτείνονται. Ο προϋπολογισμός αυτός πρέπει να εξασφαλίζεται από το Διοικητικό Συμβούλιο, εξασφαλίζοντας ότι θα έχετε πάντα τα οικονομικά μέσα για να αναπτύξουν εκείνη για την οποία ο φορέας έχει δημιουργηθεί. Ο συνολικός προϋπολογισμός μπορεί να αποτελείται από δημόσιους και ιδιωτικούς πόρους για να συμπληρώσει το δεύτερο στο πρώτο. Για το σκοπό αυτό, ο αρμόδιος φορέας για να συνεργαστούν με τη διοίκηση να εντοπίσει και να ενθαρρύνει αυτούς που μπορούν να συμβάλουν από τον ιδιωτικό τομέα. Σε κάθε περίπτωση, η επιδίωξη των ιδιωτικών οικονομικών πόρων δεν πρέπει να οδηγήσει σε μείωση των δημόσιων πόρων που θα πρέπει να διασφαλίσει την ομαλή λειτουργία του θεσμού μουσείο.

1,5. Διοίκηση Προσωπικού

Μια οργάνωση της εργασίας, σύμφωνα με τους επιδιωκόμενους στόχους είναι κρίσιμη για την ομαλή λειτουργία, αποτελεσματική και ομαλή. Υπό την καθοδήγηση του Τμήματος, η οργάνωση (1) πρέπει να προτεινόμενη ή αποδεκτή από αυτήν. Σε μουσεία και κέντρα τέχνης εξαρτάται από την κυβέρνηση, οι «θέσεις εμπιστοσύνης» θα πρέπει να περιορίζεται στα έξοδα που σχετίζονται στενότερα με το διευθυντή του έργου, ως αναπληρωτής διευθυντής ή διευθυντής. Η προσωπικού δημοσίων υπηρεσιών έρθει στο μουσείο μέσα από τις αντιθέσεις στο σώμα του Μουσείου Εφορείες και το σώμα Aides Επικουρικοί και Αρχεία, Βιβλιοθήκες και Μουσεία (ή παρόμοιο και στις περιφέρειες). Η έλλειψη της εξειδίκευσης μεταξύ των εφόρων μουσείων σήμερα δημιουργεί δυσλειτουργία και έλλειψη σε μουσεία και κέντρα τέχνης. Είναι απαραίτητο να προωθηθεί η εξειδίκευση, μαζί με μια μεγαλύτερη έμφαση στα σύγχρονα θέματα, τώρα πολύ σπάνια, σε αντίθεση με τις ημερήσιες διατάξεις των παραπάνω διοικητικών οργάνων. Στην περίπτωση αυτή, θα ήταν προτιμότερο για τις προσλήψεις, από μια λίστα των εργασιών που εγκρίθηκε από την αρμόδια αρχή του εργατικού δυναμικού μέσω αντιπαραθέσεων (διαφανές και δημοσιότητα) με θέματα λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά της κάθε πλατεία, στην οποία Επίσης, εκτίμησαν την εμπειρία. Ο στόχος είναι να οικοδομήσουμε ένα εργατικό δυναμικό προετοιμασμένο και σταθερή για το μουσείο ή κέντρο τέχνης.

1,6. Διαχείριση του εξοπλισμού

Τέλος, ένα δομικό στοιχείο μεγάλης σημασίας είναι ο τόπος όπου βρίσκεται το μουσείο και κέντρο τέχνης απλώνει τις δραστηριότητές της, προσφέροντάς τους με την εταιρεία: αρχιτεκτονικό εξοπλισμό που έχει τις φυσικές, τεχνολογικές και χωρικές ικανότητες προς τους επιδιωκόμενους στόχους, διασφαλίζοντας την καταλληλότητά τους και καλή συντήρηση.

2. ΤΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ

2. 2. Το Διοικητικό Συμβούλιο και οι λειτουργίες του

Όλα ανήκουν στο δημόσιο ίδρυμα τέχνης πρέπει να ρυθμιστεί σε τρία όργανα ή κτήματα με ένα σαφώς καθορισμένες εξουσίες και καθήκοντα: Διοικητικό Συμβούλιο, η Διοίκηση και τεχνική ομάδα. Κάθε ακινήτων θα περιλαμβάνει καταστατικά, τους κανονισμούς ή τις συμφωνίες που διέπουν τις λειτουργίες του, προσδιορίζουν το πεδίο εφαρμογής και τα όρια των αρμοδιοτήτων τους και εξασφαλίζουν τη μέγιστη σταθερότητα και τη συνεργασία στην εκτέλεση των αντίστοιχων αρμοδιοτήτων τους. Η αμοιβαία συνεργασία θα διευκολύνει το έργο, αλλά αυτά τα τρία συγκροτήματα δεν είναι συγκοινωνούντα δοχεία. Μια σωστή σύστημα των σχέσεων είναι:

Θεματοφύλακες> <address> <Τεχνικού Εξοπλισμού

Το συλλογικό διοικητικό όργανο του ιδρύματος τέχνης είναι το Διοικητικό Συμβούλιο. Επειδή από τη μία πλευρά, η τεχνική-επιστημονικό ίδρυμα μουσείο / εγκατάσταση και, δεύτερον, η σκοπιμότητα της βελτίωσης της χρηματοδότησης, επικεφαλής διαχείρισης του μουσείου / κέντρο αναθέσει τη διακυβέρνηση του ιδρύματος στο διοικητικό συμβούλιο. Πρόκειται για μια μεταβίβαση λειτουργιών που βασίζονται στην εμπιστοσύνη και στην εμπειρογνωμοσύνη των εμπειρογνωμόνων (επιστημόνων), και την ικανότητα της κοινωνίας των πολιτών (συλλέκτες, τους εργοδότες, τους χορηγούς, τους χρήστες, ενώσεις, ομάδες κ.λπ.). Για να προσελκύσει τέχνες χρηματοδότησης (επιχορηγήσεις , καταθέσεις, συμφωνίες συνεργασίας) και / ή αύξηση των οικονομικών πόρων του μουσείου / κέντρο. Οι βασικές λειτουργίες του τμήματος πρέπει να είναι τριών ειδών: επιστημονικές, οικονομικές και διοικητικές. Σημαντικά επιστημονικά λειτουργίες: Παροχή υποστήριξης και συνεργάζονται με τη διοίκηση. Διασφάλιση του σεβασμού για το Έργο Τέχνης. Αξιολογεί τη συμμόρφωση και την εκτέλεση της σύμβασης / διαχείριση του προγράμματος. - Γνώση και εγκρίνει τις προτεινόμενες εξαγορές από τη διοίκηση. - Αναθεώρηση και έγκριση του ετήσιου προγράμματος δραστηριοτήτων. - Εξετάζει και εγκρίνει τις συμβουλευτικές επιτροπές που έχουν συσταθεί από τη διοίκηση. Σημαντικές οικονομικές λειτουργίες: - Να εξετάσει και εγκρίνει τους ετήσιους προϋπολογισμούς. - Διασφάλιση της ορθής χρήσης των οικονομικών πόρων. - Προσέλκυση ιδιωτικών οικονομικών πόρων. - Αύξηση χρηματοδότησης για τη συλλογή δωρεών μέσω συστάσεων, ή καταθέσεις. Σημαντικές διοικητικές λειτουργίες: - Επιλέξτε τη Διεύθυνση (ή αναθέτει σε μια επιτροπή ή σώμα ενόρκων). - Πλαίσιο την μεσολαβεί και το έργο της Διεύθυνσης και επικεφαλής της ομάδας του στο ίδρυμα και των ιδιωτών εργοδοτών. - Να υπερασπιστούμε την αυτονομία της Διεύθυνσης με επιπλέον-καλλιτεχνική παρέμβαση. - Προώθηση της ανάπτυξης και της εφαρμογής του μουσείο / κέντρο τέχνης στην κοινωνία και να εκπληρώσει τους στόχους της.

2. 3. Σύνθεση των επιτρόπων

Η σύνθεση του Διοικητικού Συμβουλίου θα διασφαλίζει την παρουσία των εκπροσώπων του κοινού ιδιοκτήτη, τα μέλη της κοινωνίας των πολιτών και τους εμπειρογνώμονες και επιστήμονες. Προτείνουμε τα ακόλουθα αναλογικότητας, όπως αναφέρεται λεπτομερώς τη λειτουργία και παραπάνω εγγύηση της αρμοδιότητάς τους:

Εκπρόσωποι της διοίκησης του κατεστημένου φορέα: 20-33%

Εκπρόσωποι της κοινωνίας των πολιτών: 20-33%

Οι εμπειρογνώμονες και επιστήμονες: 33-50%

Το Έργο Τέχνης την καθοδήγηση της επαγγελματικής προφίλ της επιλογής για τους εργοδότες τους επιστήμονες. Ένα τοπικό προφίλ επιστημονικό κατεστημένο θα παράσχει μια πλήρη γνώση της κοινωνικής, πολιτιστικής και καλλιτεχνικής γεωγραφική περιοχή στην οποία λειτουργεί το μουσείο / κέντρο, αλλά και να περιορίσει τα μάτια ανάγκη σε άλλα πλαίσια και ευρύτερους ορίζοντες. Αντίθετα, η παρουσία των διεθνών εμπειρογνωμόνων υπερμεγέθη προσέγγιση οδηγεί το ίδρυμα για την καλλιτεχνική και πολιτιστική ζωή, αλλά και εμποδίζουν την απαραίτητη προοπτική για την τοπική πραγματικότητα. Υπό αυτή την έννοια, μια καλή πρακτική για τον καθορισμό των προφίλ ανταποκριθούν-επιμένουμε-το Έργο Τέχνης και να αναζητήσουν την κατάλληλη ισορροπία μεταξύ των περιγραφόμενων οφέλη και τις απειλές.

2,4. Εκλογή των μελών του διοικητικού

Ο απερχόμενος διοίκηση του μουσείου / κέντρο έχει τη νομιμότητα και την υπευθυνότητα των αιρετών μελών του Διοικητικού Συμβουλίου. Πρώτη κάλυψη, φυσικά, οι πλατείες της άμεσης εκπροσώπησης τους. Τότε συλλάβει την οικονομική υποστήριξη και προτείνει τις αντίστοιχες προσθήκες των εκπροσώπων των χορηγών που λαμβάνονται (διαχειριστές της Κοινωνικής Εργασίας αρμυρίκια, οι διαχειριστές των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων ή εταιρικούς χορηγούς, συλλέκτες και τους άλλους από την κοινωνία των πολιτών: ενώσεις, ομάδες, χρηστών κλπ.). Η θητεία του στο Διοικητικό Συμβούλιο εξαρτάται από την τήρηση σταθερή οικονομική συνεισφορά ή το έργο της σύλληψης συστάσεις, δωρεές ή καταθέσεις. Μόλις το προφίλ των εργοδοτών επιλογή επιστημονικών εμπειρογνωμόνων θα γίνει μεταξύ των επαγγελματικών κριτική, θεωρία και ιστορία της σύγχρονης τέχνης της διδασκαλίας, καθώς και καλλιτέχνες, διανοούμενοι και ειδικοί σε άλλα θέματα που σχετίζονται με καλλιτεχνικό έργο του. Το Διοικητικό Συμβούλιο θα συμφωνήσει και δημοσιοποιεί τους κανόνες δεοντολογίας για αποφυγή σύγκρουσης συμφερόντων των μελών της σε βάρος των εξαγορών έργων, και τις δυνατότητες χρηματοδότησης του μουσείου. Θα είναι σαφές εκ των προτέρων το οποίο οι εργοδότες μπορούν κατ 'εξαίρεση, σε επιμέλεια εκθέσεων στο μουσείο ή να συμμετέχουν σε άλλα διοικητικά συμβούλια. Οι καλλιτέχνες που είναι μέλη του διοικητικού συμβουλίου θα έχουν ατομικές εκθέσεις στο μουσείο και το έργο του δεν μπορεί να αποκτηθεί από την περίοδο κατά την οποία είναι συνδεδεμένες με αυτό. Κάθε μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου, ο οποίος είναι συλλέκτης (ως άτομο, ίδρυμα ή εταιρεία) θα πρέπει να δηλώσει και να αποφευχθεί ο ανταγωνισμός με το μουσείο σε αυτόν τον τομέα. Το μουσείο δεν αποκτά ή να αποθηκεύσετε οικτρά έργων ή συλλογές που ανήκει σε μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου. Οι εργοδότες οι οποίοι είναι μέρος του Διοικητικού Συμβουλίου δηλώνουν ότι τα πεδία επιχειρηματικής δραστηριότητας στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις τους, και να αποφεύγετε τη συμμετοχή σε οποιαδήποτε απόφαση σχετικά με την παροχή υπηρεσιών ή αγαθών που μπορούν να ωφελήσουν άμεσα ή έμμεσα τις επιχειρήσεις τους. Το καθεστώς των ορθών πρακτικών δώσουν προσοχή τους ηθικούς κανόνες που έχουν εκδοθεί από το ICOM. Συνιστάται ότι η μερική αντικατάσταση των επιστημονικών μελών του Διοικητικού Συμβουλίου για περιορισμένες χρονικές περιόδους. Σε αυτήν την περίπτωση, ο διευθυντής του Μουσείου / Κέντρο μπορεί να προτείνει υποψηφίους της εμπιστοσύνης τους. Ωστόσο, θα εξασφαλίσει την απαραίτητη πολυφωνία των εμπειρογνωμόνων προκειμένου να αποφευχθεί πλειοψηφίες «αιχμαλωσία» της διαχείρισης του προγράμματος. Η επανειλημμένη απουσία από τις συνεδριάσεις του Διοικητικού Συμβουλίου θα έχει ως αποτέλεσμα τον τερματισμό ως μέλος.

3. ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ

Η Διεύθυνση έχει την υπερισχύουσα αρμοδιότητα του μουσείου ή του κέντρου τέχνης. Για την αποτελεσματική εκπλήρωση της αποστολής της θα πρέπει να υποστηρίζονται πλήρως από όλα τα διοικητικά όργανα του ιδρύματος.

3,1. Επιλογή του διευθυντή

Ο ανταγωνισμός είναι το σύστημα με το οποίο διευθυντές επιλέγονται με βάση τους βασικούς κανόνες έχουν ως εξής:

ένα. Η απόφαση για το διορισμό νέου Διευθυντή είναι η ευθύνη του διοικητικού συμβουλίου του μουσείου (η οποία, προηγουμένως, πρέπει να αναδιαρθρώσει όπως προτείνεται στο τμήμα 2 του παρόντος εγγράφου). Το Διοικητικό Συμβούλιο μπορεί να ζητήσει τη συμβουλή της επιτροπής, που αποτελείται από προσωπικότητες αναγνωρισμένου κύρους στους εν λόγω τομείς (καλλιτεχνική παραγωγή και τη διάδοση του λόγου τέχνη, διαχείριση περιουσιακών στοιχείων), να επανεξετάσει τις αιτήσεις ανεξάρτητα. Η συμβουλευτική επιτροπή θα πρέπει να συμφωνηθούν από το Διοικητικό Συμβούλιο. Σε αυτά τα κέντρα και μουσεία σε εθνικές και διεθνείς κλήσεις, θα πρέπει να ενημερώσετε την επιτροπή με ξένους εμπειρογνώμονες.

β. Το Διοικητικό Συμβούλιο καταρτίζει και δημοσιεύει πρόσκληση στον λεπτομερώς τις απαιτήσεις για τη θέση και τις συνθήκες της σύμβασης (ο διαγωνισμός θα διεξαχθεί με τη διαφήμιση και τον ανταγωνισμό). Επιπλέον, μη δεσμευτική, μπορεί να καλέσει ονομαστικά διαγωνισμός κρίθηκε σκόπιμο επαγγελματίες. Τέλος, όταν ο ιδανικός υποψήφιος επιλέγεται από το Διοικητικό Συμβούλιο, η εκλογή αυτή θα προτείνεται από την επιβεβαίωση της διοίκησης που είναι υπεύθυνοι. Σας προτείνουμε την υπογραφή των συμβάσεων αρκετά μεγάλο ώστε να εξασφαλιστεί η ανάπτυξη ενός προγράμματος. γ. Οι υποψήφιοι για τη θέση του Συμβουλίου υποβάλλει στο Διοικητικό Συμβούλιο και την Επιτροπή όχι μόνο ένα πλήρες βιογραφικό για να αποδείξει το βάσιμο και την εμπειρία τους, αλλά και ένα συγκεκριμένο έργο ή εγκατάσταση για το μουσείο, και συγκεκριμένα για την περίοδο, λόγω της σύμβασης. Για την εκπόνηση του σχεδίου, ο σύνεδρος πρέπει να παράσχει στους ενδιαφερόμενους όλες τις απαραίτητες πληροφορίες για το μουσείο ή κέντρο τέχνης. Σε περίπτωση περαιτέρω διαβουλεύσεις, τα νέα στοιχεία θα ανακοινωθούν σε όλους τους συμμετέχοντες στη διαδικασία επιλογής.

3,2. Την πρόσληψη του Διευθυντή

Πρέπει να αναζητήσουμε τις διοικητικές ρυθμίσεις (δημόσιος φορέας, η υπηρεσία του κράτους και τα άλλα μέσα υποστήριξης των περιφερειακών ή τοπικών διοικήσεων), για να γίνει ο διευθυντής που περιέχονται σε ένα σχήμα εργασίας. Η συμβατική σχέση των διευθυντών πρέπει να απεμπλακούν από τη διάρκεια της θητείας της πολιτικής, γι 'αυτό εισηγήθηκε την πενταετή σύμβαση. Η αποτυχία του σχεδίου που παρουσίασε ο διευθυντής του διαγωνισμού ή άλλες αιτίες του βάρους μπορεί να οδηγήσει σε καταγγελία της σύμβασης πριν από την ολοκλήρωση. Στην περίπτωση αυτή, θα πρέπει να είναι το Διοικητικό Συμβούλιο καταγγείλει τη σύμβαση, και πρέπει να δώσει σαφείς εξηγήσεις για την απόφασή του να ηγηθεί της διοίκησης και των πολιτών. Αντ 'αυτού, η ικανοποίηση από την εργασία του διευθυντή θα πρέπει να οδηγήσει την ανανέωση του συμβολαίου του μετά από πέντε χρόνια, για ίσο χρονικό διάστημα, και με την παρουσίαση από τον διευθυντή, ένα ανανεωμένο πρόγραμμα για τα έτη αυτά. Η πρόθεση δεν έχει ανανεωθεί από τα δύο μέρη πρέπει να κοινοποιηθεί ένα χρόνο πριν, και η διαδικασία για την επιλογή από τον ανταγωνισμό του νέου Διευθυντή πρέπει να ξεκινήσει αμέσως.

3.3. Ασυμβατότητες ο διευθυντής

Η διοίκηση πρέπει να προστατεύει τον προϋπολογισμό για την αμοιβή του διευθυντή να είναι σε θέση να συμμετάσχουν πλήρως και αποκλειστικά υπεύθυνος. Η κύρια καλλιέργεια έξω από το μουσείο θα αποφύγουν οποιαδήποτε δραστηριότητα σχετίζεται με εμπόριο έργων τέχνης ή ιδιώτες συλλέκτες. Κατ 'εξαίρεση, να είναι εμπειρογνώμονας σε ένα συγκεκριμένο τομέα μπορεί να είναι αποδεκτή η συμμετοχή σε ένα έργο έξω από το μουσείο: στην περίπτωση αυτή θα πρέπει να ενημερώνει το Διοικητικό Συμβούλιο.

4. Ο κοινωνικός ρόλος του ΜΟΥΣΕΙΟΥ ΣΥΓΧΡΟΝΗΣ ΤΕΧΝΗΣ ΣΥΛΛΟΓΟΙ

Κατά τη διάρκεια του περασμένου αιώνα, αφιερωμένη στην μουσεία σύγχρονης τέχνης παρουσίασαν εξαιρετική ανάπτυξη, όχι μόνο στη χώρα μας και σε γειτονικές χώρες, αλλά και σημαντικές τροποποιήσεις των στόχων και περιεχομένου, με οποιονδήποτε τρόπο σχετίζεται με αλλαγές στις μεθόδους της καλλιτεχνικής παραγωγής που παράγεται κατά το τελευταίο μέρος του εικοστού αιώνα και το πρώτο μισό του αιώνα. Αυτό έδωσε την ιδιαιτερότητα και μοναδικότητα για τα παραδοσιακά όργανα μουσείο, ακόμα πιο έντονη σε κέντρα στα μουσεία σύγχρονης τέχνης. Μουσεία σύγχρονης τέχνης έχουν την υποχρέωση, εκτός σε άλλα μουσεία, καθώς και τη σχέση του με την παρούσα. Η κύρια λειτουργία του είναι να νομιμοποιήσει έργα καλλιτεχνών είτε όχι, είτε, είτε εκ των προτέρων στην κρίση της ιστορίας. Αυτό που διακρίνει ιστορικό μουσείο (με επίκεντρο τη διατήρηση και τη μελέτη των συλλογών τους, κληρονομιά υλικό) είναι το απαραίτητο έργο για την ενθάρρυνση και διάδοση της καλλιτεχνικής δημιουργίας της εποχής μας (πνευματική δραστηριότητα νοείται ως κοινωνική αξία ως άυλη κληρονομιά) και να διευκολυνθεί η λήψη τους. Τα μουσεία μπορεί να κατανοηθεί όχι μόνο ως δοχεία για την τέχνη, αλλά ως καλλιτεχνική συμπεριφορά εργαστήρια ανοίγουν τις εμπειρίες που αλλάζουν τον κόσμο και τις γλώσσες που να είναι ορατά. Έτσι, είναι και οι δύο εγκαταστάσεις παραγωγής και την παραγωγή των καλλιτεχνών σήμερα ως προτάσεις για την έρευνα και τη μελέτη της σύγχρονης τέχνης πρακτικές. Ως εκ τούτου, η αξιολόγηση της εύρυθμης λειτουργίας του μουσείου ή του κέντρου τέχνης, και θεωρούν, όπως γίνεται συνήθως, ο αριθμός των επισκεπτών, πρέπει να πληρούν διάφορους άλλους δείκτες διαχείρισης

(2). De lo anterior se infiere que los museos de arte contemporáneo y los centros e instituciones dedicados al arte contemporáneo deben ser lugares abiertos al pensamiento creativo, no dogmáticos ni ordenancistas. Es, pues, necesario un concepto dinámico de museo basado en el tejido social que lo sustenta, comprometido con la información y la educación sobre los lenguajes y discursos contemporáneos, y que esté en continua comunicación con otros tipos de instituciones culturales, estableciendo redes dinámicas y participativas con otros museos y centros de su ámbito nacional e internacional. Con base en las consideraciones anteriores, se entenderán como buenas prácticas, en cuanto al papel social de los museos y centros de arte, las siguientes: Coleccionar y conservar el patrimonio artístico del siglo XX y activar un nuevo patrimonio público de la contemporaneidad, consistente tanto en obras objetuales como en proyectos artísticos intangibles: videocreación, net.art, software art, etc. Invertir una buena parte de sus recursos en la conceptualización y producción de nuevas obras de artistas en vías de consolidación (I+D+I en las artes visuales). Informar al menos una vez al año de los planes del director no sólo al Patronato (como es prescriptivo) sino también a los ciudadanos, a través de los medios de comunicación: compras realizadas y planificadas, programas expositivos y actividades. Mantener una relación con los artistas y comisarios con los que colaboran, basadas en las buenas prácticas profesionales: honorarios por el trabajo o los servicios prestados, respeto a los derechos de autor, formalización de los acuerdos mediante los contratos por escrito, etc. En caso de que el museo vaya a financiar la producción de obra, se recomienda negociar previamente con artista y galería si va a ser adquirida por el museo o si va a comercializarse, y en qué condiciones. Desarrollar programas de colaboración y proyección a escala internacional, integrándose y fomentando las redes de colaboración a escala local, autonómica, estatal e internacional. Alentar y atender la creación de un contexto artístico local, impulsando la colaboración con su entorno social y cultural y la generación de comunidad, mediante programas educativos y de formación y atención a los distintos públicos y sus segmentos.

5. OBJETO Y ALCANCE DE ESTE DOCUMENTO

Este documento de buenas prácticas es el resultado de las conversaciones iniciadas en junio de 2006 entre el Ministerio de Cultura, la Asociación de Directores de Arte Contemporáneo, el Consorcio de Galerías de Arte Contemporáneo, el Consejo de Críticos de Artes Visuales, el Instituto de Arte Contemporáneo, la Unión de Asociaciones de Artistas Visuales y la Unión de Asociaciones de Galerías de Arte de España. Dichas conversaciones suponen que el Ministerio reconoce al sector como tal y también que éste se articula a través de asociaciones. El documento no tiene carácter normativo y sólo supondrá compromisos para aquellas instituciones que lo asuman y sin que en ningún caso pueda suponer el desistimiento de la responsabilidad política y cultural de las instituciones que, por otra parte, dispondrán del control de los tiempos a la hora de ir poniendo en práctica las recomendaciones que aquí se expresan. El Ministerio de Cultura hace propias estas buenas prácticas y anima a que las administraciones autonómicas y locales las adopten.

(1) El número de personas que integran el organigrama de un M. o C. de A. depende de diversos factores y es, por tanto, variable. Las dos cuestiones que mayor incidencia tienen sobre esta cuestión son: – las dimensiones del equipamiento arquitectónico del centro o museo – su presupuesto económico anual Suponiendo un M. o C. de A. de tamaño medio, el organigrama ideal sería:

* una Dirección, + secretaría de Dirección

* un responsable de la Colección Permanente (si la hubiere),

* un responsable de Exposiciones Temporales

* un responsable del Departamento de Educación

* un responsable de Biblioteca y Documentación,

* un responsable de Publicaciones

* un responsable de Contabilidad y Personal,

* un responsable de Comunicación,

* un responsable de Marketing

*un responsable de Infraestructuras y Equipamientos y Seguridad.

Unión de Asociaciones de Artistas Visuales

Asociación de Directores de Arte Contemporáneo